Comunicarea în organizație.

 

1. Cunoaşterea şi înţelegereaaspectelor comunicării organizaţionale.

2. Canalele de comunicare.

3. Canalele de comunicare în instituţii publice.

4. Reţele de comunicare.

 

2.1. Cunoaşterea şi înţelegerea aspectelor comunicării organizaţionale. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare în organizaţie.

 

     Organizaţia este un sistem social în care şi prin care oamenii interacţionează pentru realizarea de scopuri comuneÎn procesul muncii comunicarea joacă un rol esenţial pentru că orice sistem sociotehnic presupune existenţa unui flux informaţional care face posibilă funcţionarea lui ca întreg. Munca în cadru organizaţional necesită coordonarea eforturilor participanţilor în realizarea unei performanţe. Comunicăm așadar informaţii, atitudini, sentimente, emoţii, idei; comunicăm pentru  a informa, a convinge, a impresiona, a determina acţiunea cuiva sau doar pentru amuzament.În literatura de specialitate(Cuilenburg, Scholten, Noomen, Știința comunicării, Humanitas, Bucuresti, 2000) există un oarecare consens în definirea organizaţiei: organizația este acel “cadru instituţionalizat în care mai mulţi indivizi conlucrează pentru a atinge un anumit scop”. Deasemenea mai este definită: “sisteme sociale în interiorul cărora dominante sunt raporturile scop-mijloace”, sau: “un ansamblu dinamic de relaţii dintre oameni, instrumente şi mediul ambiant, cu finalitate determinată”. Comunicarea organizaţională este forma particulară de comunicare ce survine în instituţii care îndeplinesc astfel de condiţii; ea acoperă o multitudine de situaţii concrete, de la comunicarea orizontală între angajaţii aflaţi la acelaşi nivel ierarhic, de la comunicarea creată în cadrul structurilor informale dintr-o organizaţie, până la comunicarea dintre managerul general şi subordonaţii săi sau până la gestionarea coordonată a informaţiilor dintr-o firmă.

 W. Richard Scott în [21, p.55-56] și (R. Scott, 2005) identifică trei perspective mari în definirea şi analizarea organizaţiilor: a). sistemul raţional – în această paradigmă, organizaţiile sunt înţelese drept colectivităţi orientate de urmărirea unor scopuri specifice şi care sunt caracterizate de anumite structuri sociale înalt formalizate; b). sistemul natural, organizaţiile sunt colectivităţi formate din participanţi are urmăresc interese multiple, individualeşi comune, dar care sunt conştienţi de importanţa perpetuării organizaţiei. În acelaşi timp, „structura informală de relaţii ce se dezvoltă între participanţi oferă un ghid informativ mai precis pentru înţelegerea comportamentului organizaţional, decât este cel oferit de structura formală” [21, p.56]; c). sistemul deschis-organizaţiile presupun activităţi interdependente ce „leagă coaliţii schimbătoare ale participanţilor; sistemele sunt întipărite în sau dependente de schimburile continue cu, şi formate de mediile în care funcţionează”.

Eficienţa unei organizaţii se bazează pe specializarea funcţiilor la nivel de compartimente şi de indivizi şi pe complementaritatea acestor funcţii. Din aceste caracteristici de bază ale activităţii organizaţiona1e rezultă necesitatea schimbului de informaţii între compartimente, între indivizi, între organizaţie şi mediul său socio-economic. Comunicarea însă este fluxul vital care fac posibile performanţele unei organizaţii. De calitatea şi funcţionalitatea ei depinde modul în care sunt folosite resursele şi sunt atinse scopurile. Comunicarea inclusiv în organizație precede aceeași pași de bază: proces extrem de complex ce se realizează prin intermediul mai multor feluri de limbaje; poate fi perturbată de diferiţi factori; depinde de contextul în care are loc; specifică fiecărui individ și care poate avea loc la diferite niveluri. Parte din procesele şi atitudinile noastre mentale fac ca atunci când comunicăm să nu avem întotdeauna plasticitatea necesară în gândire, ci să ne uităm unii la alţii prin nişte “filtre” perceptuale.

Elementele care determină existenţa unei organizaţii sunt următoarele:

• existenţa a doi sau mai mulţi indivizi (size);

• care recunosc că unele din scopurile lor pot fi mai bine îndeplinite prin acţiuni interdependente (cooperare), chiar dacă s-ar putea să apară dezacorduri (conflicte) între ei (interdependence);

• care iau materie, energie, informaţie, din mediul în care se află (input);

• care dezvoltă relaţii de coordonare şi control pentru a capitaliza interdependenţa în timpul operării cu aceste inputuri (throughput);

• care restituie mediului inputurile modificate, în încercarea de a îndeplini ţelurile pe care acea interdependenţă s-a presupus că le face posibile (output).

Orice organizaţie constă, după cum arată Graham şi Bennett, din premise (scopurile și activităţile comune), angajaţi, conducere, echipamente, materiale, fonduri. Pentru armonizarea scopurilor generale cu scopurile individuale ale organizaţiei un rol important îl are managementul comunicării organizaţionale care se realizează în principal prin intermendiul diverselor canale şi reţele de comunicare. Atât la nivel teoretic cât mai ales la nivel practic se caută cele mai eficiente soluţii şi metode pentru un schimb de mesaje şi informaţii eficient în organizaţii. Conducerea comunică angajaţilor deciziile sale, controlează executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informaţii.

Funcţiile organizaţionale ale comunicării sunt următoarele:

1. Control - să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea şi responsabilităţile.

2. Informare - să furnizeze baza deciziilor.

3. Coordonare - să facă posibilă acţiunea comună eficientă.

4. Motivare - să stimuleze cooperarea şi implicarea în atingerea obiectivelor.

5. Emoţională - să permită exprimarea trăirilor sentimentelor etc. Comunicarea se realizează atât interpersonal, cât şi intraorganizaţional (între subunităţi ale aceleiaşi organizaţii) şi extraorganizaţional (cu persoane sau organizaţii legate funcţional de activitatea organizaţiei: furnizori, clienţi, public, etc). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite şi presupune restricţii legate de rolurile organizaţiona1e (superior /subordonat, compartimente de decizie /execuţie), norme specifice şi structura organizaţiei. Informaţia circulă prin reţele de comunicare, (Graham, H.T., Bennett, R. Human resources management 1995, p. 121.) cuprinzând mai multe persoane, grupuri, compartimente, care îndeplinesc atât roluri de emiţător cât şi de receptor.

Subsistemele unei organizații

Organizaţiile definite ca mari reţele în care informaţia este primită, sortată şi direcţionată este distribuită către numeroşi centri ierarhici şi funcţionali. Organizaţiile comerciale sau cele non-profit reprezintă tot atâtea sisteme de prelucrare a informaţiei.

Activităţile unei organizaţii pot fi împărţite în trei categorii:

1.      Activitatea de producţie îi corespunde un (sub)sistem: sistemul de transformare a unui input oarecare (bunuri sau servicii) destinat în general pieţei (“mediului social”).

2.      Activitatea de conducere-management – sistemului de management i se supune întregul proces de producţie.

3.      Sistemul de management- sistemul prin care managerul este alimentat cu date din interiorul şi exteriorul organizaţiei.

Sunt trei tipuri de activităţi manageriale: planificarea, organizarea şi administrarea.

Planificarea înseamnă stabilirea scopurilor organizaţiei şi a etapelor lor de realizare. Fazele etapei de planificare sunt:

ü  Intelligence/culegerea de informaţii

ü  Design/conceperea modelului de acţiune

ü  Choice/opţiunea de ordin strategic.

Organizarea/coordonarea activităţii de execuţie este o fază costisitoare ca timp şi presupune: activarea personalului, asigurarea fondurilor financiare şi a mijloacelor de producţie, diviziunea eficientă a forţei de muncă pe când efectuarea controlului activităţilor este un proces perfect circular

Activitatea managerială este considerată un feedback. Un feedback are trei laturi esenţiale:

1.      direcție, finalitate, normă;

2.      comportament forţat care poate fi considerat ca abatere de la normă;

3.      activitatea de corecţie sau contra-acţiune corectivă.

Principiul legat de feedback se referă la supravegherea continuă a activităţii unui sistem oarecare, astfel încât informaţiile despre abaterile de la parcursul dorit să permită respectivului să corijeze devierile sau să le contracareze.

Se vorbeşte despre trei niveluri de decizie: strategic, tactic, operaţional. În cadrul primului nivel cel strategic acesta se referă la: deciziile privind scopurile vizate de o instituţie; decizii pe termen lung, de exemplu lansarea de noi produse, de noi pieţe de desfacere sau utilizarea de noi strategii comerciale.

Nivelul doi, tactic: se referă la mijloacele care urmează a fi folosite și la decizii pe termen mijlociu, de aproximativ un an, de exemplu bugetul alocat campaniilor de publicitate. Conform ultimului nivel cel operaţional; deciziile sunt imediate, pe termen scurt vizează programul de lucru, ritm de acumulare și desfacerea de stocuri.

            Niveluri la care are loc comunicarea. 

            În general, analiza comunicării organizaţionale se face pornind de la ideea că există cel puţin patru [5, p.76]niveluri cu o identitate clară, niveluri care, bineînţeles, se află în interdependenţă. Primul nivel este cel al individului, înţeles ca entitate care operează în cadrul organizaţiei. Farace, Monge şi Russell consideră că noţiunea cheie la acest nivel din punctul de vedere al comunicării organizaţionale o constituie cea de cantitate de informaţii (load). În mod ideal, există un cuantum optim al informaţiilor pentru fiecare membru al unei organizaţii (în funcţie de poziţia pe care acesta o ocupă în cadrul ei); dacă acest cuantum este depăşit (overload – cum se întâmplă, de exemplu, în cazul unui manager supraaglomerat de probleme şi obligaţii multiple), atunci comunicarea devine ineficientă şi în anumite situaţii ea se poate chiar bloca. La extrema cealaltă avem lipsa informaţiilor – underload – care determină, de obicei, incapacitatea angajaţilor de a-şi duce la îndeplinire sarcinile (un caz tipic este cel relatat de Fons Trompenaars [18]:managerul general al unei sucursale asiatice a firmei Shell nu era la curent cu nemulţumirile personalului indigen legate de tipul de cultură impus de europeni, şi nu-şi putea astfel explica unele deficienţe ale procesului productiv). Un al doilea nivel structural este cel al diadei, care poate lua forma relaţiei şef – subordonat (inegalitate de statut) sau forma relaţiei dintre colegi (egalitate de statut, chiar dacă în anumite cazuri nu se instituie imediat şi o relaţie amicală, aşa cum par să sugereze unii autori). Central este aici conceptul de regulă; a cunoaşteregulile dintr-o organizaţie înseamnă, înainte de toate, a avea un minim grad de adaptare la realitatea acelei firme. Însă dincolo de regulile formale de desfăşurare a activităţii şi de dezvoltare a relaţiilor în interiorul firmei (reguli care sunt de cele mai multe ori precizate în mod explicit angajaţilor, atât în scris, cât şi în comunicarea orală) sunt active şi numeroase reguli informale.

            Fereastra Johari este numele sub care este cunoscut modelul de conştientizare/nonconştientizare a feedback-ului. Acesta a fost elaborat în anul 1955 de către Joseph Luft şi Harry Ingham. (Matricea interacțiunii cognitive - Joseph Luft și Harry Ingham) Conform acestui model, din punctul de vedere al informaţiei pe care o stocăm, orice persoană poate fi privită ca având mai multe zone în care “adună” informaţia despre sine şi despre lumea din jur:Sinele este una dintre cele mai importante componente ale comunicării deoarece cine suntem şi modul în care ne percepem pe noi influenţează atât modul în care comunicăm cât şi modul în care răspundem mesajelor celorlalţi. Fereastra Johari ilustrează modul în care are loc interacţiunea dintre o persoană şi o altă persoană sau un grup.

•          ofeririea de feedback - comunicarea de informaţii către alte persoane, referitor la felul în care comportamentele acestora ne influenţează

•          primirea de feedback - feedback-ul este o reacţie a celorlalţi, referitoare la felul în care comportamentele noastre îi influenţează.

            Modelul sinelui este bazat pe ideea că fiecare dispune de o zonă a controlului conştient şi o zonă de umbră la care nu avem acces direct dar putem afla despre ea cu ajutorul semenilor noştri în măsura în care comunicăm eficient cu aceştia.

Zona deschisăcuprinde însuşirile evidente atât pentru subiect cât şi pentru ceilalţi; atunci când ea are o suprafaţă redusă (număr mic de însuşiri pe care le prezentăm celorlalţi în mod explicit), fie că percepem situaţia ca "nesigură", "ameninţătoare" şi avem tendinţa de a ne "expune" cât mai puţin pentru a ne proteja, fie că nu avem abilităţi sociale care să favorizeze o bună comunicare (stângăcie în relaţionare). Mărirea suprafeţei se poate realiza prin dezvăluire (oferirea de informaţii despre noi înşine şi reducerea ariei ascunse) şi prin feedback-ul celorlalţi (acceptarea/receptivitatea faţă de informaţia furnizată de ceilalţi şi reducerea ariei oarbe) situație de al cărei conţinut suntem conştienţi şi pe care suntem dispuşi să-l dezvăluim altora acesta conţine informaţii comune cu interlocutorul : discuţii amintiri, cunoştinţe comune.

Zona ascunsă se referă la acel conţinut de care suntem conştienţi, dar pe care, în mod deliberat, nu dorim să-l dezvăluim şi altora. Acolo sunt sentimente, reacţii, impulsuri pe care le considerăm antisociale, evenimente în care am acţionat altfel decât conform cu propriile standarde sau cu cele ale grupului. Fiecare dintre noi are aspecte ale personalităţii pe care nu le dezvăluie cu uşurinţă pentru că le consideră ca ţinând de intimitatea sa.

Zona oarbăcuprinde însuşiri de care nu suntem conştienţi, dar care sunt evidente pentru ceilalţi. Existenţa acestora este explicabilă prin faptul că avem tendinţa de a ignora acele informaţii care ne ameninţă imaginea dc sine, ceea cc afectează obiectivitatea percepţiei pe care o avem despre noi înşine. în condiţii speciale suntem dispuşi să admitem astfel de informaţii, dar numai de la persoane pe care le cunoaştem bine şi cărora nu le atribuim rea voinţă. Un număr mare de însuşiri cuprinse în această arie indică necunoaşterea de sine şi subiectivitatea de al cărei conţinut noi nu suntem conştienţi, dar care este parte din noi şi ceilalţi pot să îl “vadă”, doar noi suntem “orbi”: sentimente şi trăsături pe care nu le recunoaştem ca fiind  ale noastre.

Zona necunoscută conţine toate acele date despre care nici noi, nici ceilalţi nu suntem conştienţi: sentimente, tendinţe şi impulsuri puternic reprimate, talente şi potenţiale complet necunoscute, reacţii caracteristice care apar doar în situaţii critice, deosebite; “ieşiri” de care ne autouimim sau talente pe care nu le bănuiam. Există însuşiri pe care nu ni le cunoaştem şi pe care nici ceilalţi nu le văd, dar care pot "ieşi la suprafaţă" în situaţii limită.

Fereastra JOHARI

 

	Eu ştiu	Eu nu ştiu
Ceilalţi ştiu	Aria Deschisă	Aria Oarbă
Ceilalţi nu ştiu	Aria Ascunsă	Aria Necunoscută

Fig. 1.1. Schema ferestrei JOHARl

Aria deschisă cuprinde însuşirile evidente atât pentru subiect cât şi pentru ceilalţi; atunci când ea are o suprafaţă redusă (număr mic de însuşiri pe care le prezentăm celorlalţi în mod explicit), fie că percepem situaţia ca "nesigură", "ameninţătoare" şi avem tendinţa de a ne "expune" cât mai puţin pentru a ne proteja, fie că nu avem abilităţi sociale care să favorizeze o bună comunicare (stângăcie în relaţionare). Mărirea suprafeţei se poate realiza prin dezvăluire (oferirea de informaţii despre noi înşine şi reducerea ariei ascunse) şi prin feedback-ul celorlalţi (acceptarea/receptivitatea faţă de informaţia furnizată de ceilalţi şi reducerea ariei oarbe).

Aria oarbă cuprinde însuşiri de care nu suntem conştienţi, dar care sunt evidente pentru ceilalţi. Existenţa acestora este explicabilă prin faptul că avem tendinţa de a ignora acele informaţii care ne ameninţă imaginea de sine, ceea ce afectează obiectivitatea percepţiei pe care o avem despre noi înşine. În condiţii speciale suntem dispuşi să admitem astfel de informaţii, dar numai de la persoane pe care le cunoaştem bine şi cărora nu le atribuim reavoinţă. Un număr mare de însuşiri cuprinse în această arie indică necunoaşterea de sine şi subiectivitatea.

Aria ascunsă. Fiecare dintre noi are aspecte ale personalităţii pe care nu le dezvăluie cu uşurinţă pentru că le consideră ca ţinând de intimitatea sa.

Aria necunoscută. există însuşiri pe care nu ni le cunoaştem şi pe care nici ceilalţi nu le văd, dar care pot "ieşi la suprafaţă" în situaţii limită.

 

Ferestrele sinelui.

 

	Sine cunoscut eu- lui (+)	Sine necunoscut Eu- lui (-)
Sine cunoscut celorlalţi (+)	1. Sinele Deschis	2 .Sinele Orb
Sine necunoscut celorlalţi (-)	3. Sinele Ascuns	4. Sinele Necunoscut

 

Sinele deschis cuprinde informaţii, comportamente, valori, dorinţe şi motivaţii cunoscute atât de către sine cât şi de către ceilalţi. Sinele deschis variază ca mărime în funcţie de timpul şi de persoana cu care interacţionăm. Situaţiile de exploatare neloială de către ceilalţi a sinelui deschis determină restrângeri semnificative ale acestuia. Eficienţa comunicării depinde de măsura în care ne deschidem faţă de ceilalţi dar şi faţă de noi înşine şi de extinderea acestei ferestre a sinelui. Zona deschisă reprezintă astfel ceea ce o persoană ştie despre ea însăşi şi despre grupul din care face parte. Comportamentele şi motivaţiile care sunt vehiculate în această situaţie sunt cunoscute fiecăruia dintre membrii unui grup. Schimbul de informaţii este liber şi deschis.

Sinele orb include elemente pe care alţii le ştiu despre noi, dar pe care noi le ignorăm graţie diverselor mecanisme şi strategii autodefensive (intelectualizare, raţionalizare, reprimare, memorie autobiografică, atribuire, comparaţie depreciativă, autosabotare, , evitare). Aria sinelui orb, deşi nu poate fi anulată, trebuie redusă cât mai mult cu putinţă deoarece eficienţa comunicării presupune ca partenerii să posede aceeaşi informaţie de bază unul despre celălalt. Zona oarbă reprezintă astfel ceea ce o persoană nu ştie despre ea, dar grupul ştie. Comportamentele vehiculate în această zonă sunt comportamente pe care o persoană le adoptă fără a le conştientiza, în schimb aceste comportamente sunt observate şi remarcate de ceilalţi. Aici pot fi incluse ticurile verbale, maniere specifice de relaţionare, gesturi utilizate în anumite momente.

Sinele ascuns conţine tot ceea ce noi ştim şi credem despre noi dar, din diverse motive,  nu dorim ca alţii să afle aceste lucruri despre noi. Sinele ascuns poate varia din punctul de vedere al conţinutului în raport cu persoana cu care interacţionăm şi facilitează prezentarea de sine în calitatea sa de factor generator al contextului comunicaţional. Zona ascunsă reprezintă astfel ceea ce o persoană ştie despre ea, dar grupul nu ştie. Trările şi motivaţiile unei persoane sunt ascunse grupului atunci când o persoană nu găseşte sprijin suficient din partea unui grup sau se teme că grupul o va respinge sau ataca. Un alt motiv care genereazp această situaţie este cel al existenţei unei „agende ascunse”, adică a unot intenţii de manipulare a celorlalţi membri ai grupului.

Sinele necunoscut reprezintă acea arie a sinelui necunoscută atât pentru noi cât şi pentru ceilalţi. Ocazional poate fi dezvăluit în discuţii extrem de sincere cu persoane în care avem o încredere totală sau în situaţii limită excepţionale când putem descoperi la noi un fel de a fi de care nu ne credeam capabili. O bună cunoaştere de sine presupune demersuri sistematice ale conştientului în explorarea acestei ferestre a sinelui. Zona necunoscută reprezintă astfel ceea ce nici persoana şi nici grupul din care face parte nu ştiu. Comportamentele unei persoane pot să nu fie conştientizate nici de către persoana în cauză şi nici de către ceilalţi. Aici pot fi incluse reminiscenţe ale copilăriei, amintiri neconştientizate, potenţialul latent.

            C. Mamali reproşează acestui model faptul că nu include cunoaşterea şi opinia lui A asupra a ceea ce B crede despre el şi. faptul că ceea ce B crede despre A nu este exprimat/verbalizat în totalitate.

 

Niveluri de comunicare între diferitele zone Johari ale celor două persoane.

(Rodica M. Cândea, Dan Cândea.Comunicarea managerială: Concepţie. Deprinderi. Strategie Bucureşti 1996Editura EXPERT pg.31-32)

 

 

Niveluri de comunicare între diferitele zone Johari ale celor două persoane:

A - comunicare deschisă;    B - comunicare neintenționată;

C - comunicare intenționată;   D - comunicare prin molipsire.

 

            comunicarea are loc în mod optim între zonele deschise ale interlocutorilor. Comunicarea este eficace și eficientă (A);mesajele sunt întelese corect, relațiile de comunicare pot să se dezvolte, comunicarea este eficace și eficientă. Majoritatea preocupărilor și cercetărilor privind comunicarea managerială eficace și eficientă se limitează, din păcate, la acest prim nivel de comunicare (comunicarea deschisa -A).

            Comunicarea neintenţionată (B), mesajul pe care-l recepţionăm despre o persoană, fără ca aceasta să dorească să-l comunice sau să-și dea seama că o face. Informaţia relevă o parte din personalitatea interlocutorului; pe de altă parte, informaţia poate fi folosită prin intermediul feedbackului furnizat pentru schimbarea de comportamente, îndrumare şi sfătuire.

            Comunicarea intenţionată (C) atunci când în mod intenţionat dezvăluim despre noi ceva ce în mod obişnuit ascundem. La acest nivel se desfăşoară procesul de autoexpunere şi de solicitare şi furnizare de feedback, procese foarte importante pentru formarea şi dezvoltarea unor relaţii de comunicare sănătoase şi productive.

            Comunicare prin “molipsire” (D), “molipsire” prin comunicare la nivel emoţional. O persoană influenţează sentimentele sau comportamentul celeilalte persoane, fără ca vreuna dintre ele să fie conştientă de aceasta sau să o facă intenţionat. De exemplu, o tensiune nervoasă, o nelinişte profundă sau o preocupare intensă, probabil necunoscute nici chiar de emitent, se pot “transmite prin molipsire” interlocutorului care este influenţat fără să-şi dea seama.

Cunoscând multitudinea de niveluri de comunicare putem beneficia de numeroase căi  de comunicare pe care, în mod obişnuit nu le folosim: autoexpunere sau furnizare, primire, solicitare de feedback, deprinderi importante ale unui bun comunicator.

 

Efectele comunicării la nivel individual şi organizaţional.

 

            Climatul comunicării. Haney, în studiul clasic Communication and organizational behaviour (1960) arăta că: “O organizaţie în ziua de azi necesită  performanţă de ordin comunicativ la un nivel de realizare fără precedent. Principala  solicitare la care este supusă organizaţia noastră este de a asigura într-o măsură din ce în ce mai mare un climatorganizatoric corespunzător  necesităţilor cărora le fac faţă membrii organizaţiei”. Climatul de comunicare este atmosfera generală în care are loc comunicarea organizaţională. Climatul influenţează atât procesul comunicării, cât şi efectele sale asupra performanţei individuale şi de grup şi a satisfacţiei. Climatul de cooperare este caracterizat prin flexibilitate, spontaneitate, respect, empatie, încredere reciprocă, centrare pe sarcină. Participanţii sunt preocupaţi de rezolvarea problemelor de serviciu, se apreciază şi se respectă reciproc, nu acţionează pe baza unor "agende ascunse". Climatul defensiv este generat de lipsa de încredere reciprocă între angajaţi, suspiciune, tendinţă de a-i domina şi controla pe ceilalţi, tendinţă de securizare prin recurgere la "agenda ascunsă" (una spun şi alta gândesc şi fac). Participanţii sunt preocupaţi mai mult de conflicte şi tensiuni decât de activitatea propriu-zisă, sunt manipulativi, blochează şi filtrează informaţia şi încearcă să dobândească prin aceasta mai multă putere personală. Climatul de comunicare depinde nu numai de natura organizaţiei, ci şi de valorile şi tradiţiile sale, de grupurile de putere existente şi de relaţiile dintre ele, de politicile manageriale, de gradul de rigiditate al reţelelor de comunicare.

„Ceea ce contează cu adevărat sunt acţiunile voastre de zi cu zi, privite pe termen lung. (...) Dacă investiţi mereu in perfecţionarea talentului de lider, rezultatul va fi o dezvoltare armonioasă, realizată insă de-a lungul timpului, nu intr-o singură zi” ne sfătuieşte savantul. (Maxwell J.C. p.152. Totul despre lideri, atitudine, echipă, relaţii. Bucureşti: Editura Amaltea, 2005.)

Într-o organizaţie funcţionează indivizi de provenienţă şi factură diferită: origine socială, biografie, opinii, idealuri, idei. Acestea îngreunează procesul de comunicare şi mai mult are loc o pseudo-comunicare: “(…) principalul obstacol al oricărei forme de comunicare (…) este pur şi simplu de ordinul diferenţei”.

în general, comunicarea dintre indivizi pleacă de la axioma că “lumea este aşa cum o văd eu”, atitudine defensivă care se transformă într-o barieră de netrecut şi care poate avea rol funest în organizaţie. În anii 50, Gibbs făcea distincţia între “climat defensiv”- în care “ceilalţi” sunt consideraţi pericol pentru societate, obligând-o la autoapărare şi “climat deschis”- care asigură comunicarea deschisă cu “ceilalţi”, cu posibilitatea de a învăţa din experienţa şi opiniile celuilalt. Din cercetările efectuate a rezultat că, în relativ multe organizaţii, domneşte un climat defensiv, care reprezintă un obstacol pentru procesul de dezvoltare.

Misiunea managerului (Haney) impune colaboratorilor săi un stil de comunicare. Stilul depinde de modul în care managerul reacţionează la două condiţii:

a)-recunoaşterea propriei subiectivităţi - imaginea sa despre realitate este în proprii săi ochi o imagine subiectivă, incompletă, deformantă sau singulară, de acelaşi ordin şi prin urmare comparabilă cu orice imagine a realităţii;

b)-asumarea poziţiei sale active - acceptarea faptului că subalternii săi funcţionează într-un cadru dirijat de manager, în vreme ce el însuşi, ca manager, acţionează “fără şef”.

      Performanţa în muncăpoate fi abordată la mai multe niveluri: individual, grupal, organizaţional. Pe lângă variabilele individuale care influenţează performanţa (aptitudini, competenţe, motivaţie, trăsături de personalitate, stare de sănătate) şi alte variabile organizaţionale, de natură tehnică, tehnologică şi de organizare a activităţii (echipamente, spaţiu şi orar de muncă, tehnologii, management, sisteme de stimulare etc.), comunicarea interpersonală şi organizaţională este considerată ca un factor important. Cercetările au arătat că feedback-ul, cunoaşterea rezultatelor imediate şi finale ale activităţii proprii, are o influenţă pozitivă indiferent de sursa de la care provine (organizaţie, şefi, colegi, sarcina în sine). Comunicarea rezultatelor are un rol informaţional şi totodată motivaţional: centrează atenţia pe aspectele relevante ale sarcinii, orientează spre comportamente dezirabile şi adecvate performanţei; excesul de feedback poate deteriora performanţa în timp ce deficitul poate duce la un comportament aleator şi ineficient. Nu toate aspectele comunicării contribuie egal la performanţă, aceleiaşi frecvenţe a comunicării ascendente a doi angajaţi fiindu-le asociate conţinuturi diferite: unul furnizează informaţii utile deciziei, celălalt cere permanent îndrumări.

Satisfacţia în muncă este influenţată şi ea de comunicare, aşa cum am arătat în paragrafele precedente: cei care au acces la mai multă informaţie sunt mai mulţumiţi, deşi au performanţe mai slabe, deficitul de informaţie şi distorsiunea creează insatisfacţie, mai ales atunci când este vorba de informaţie utilă pentru muncă. Excluderea de la comunicare creează nu numai insatisfacţie ci şi nesiguranţă şi tensiune emoţională.

Eficienţa activităţii la nivel grupal depinde de natura reţelei (formală/informală) şi de structura ei (restrictivă/flexibilă). Reţelele formale sunt destinate circuitului informaţiilor necesare bunei desfăşurări a activităţii şi, din acest motiv sunt şi restrictive: participanţii au acces numai la acele informaţii care le sunt indispensabile activităţii proprii şi colaborărilor implicate. Cu cât organizaţia este mai ierarhizată, cu atât controlul fuxului informaţional creşte. Reţele restrictive, prin faptul că au circuite informaţionale şi reguli de comunicare bine definite, au avantajul că permit o execuţie rapidă (principala raţiune a unităţii de comandă) şi nu lasă loc pentru deliberări, interpretări individuale. Dezavantajul lor este legat de faptul că nu permit decât în mică măsură realizarea funcţiei expresive a comunicării; au tendinţa de a genera stări de insatisfacţie, tensiuni, opoziţie, filtrări şi blocaje.

Funcţionalitatea reţelelor nerestrictive, fie ele formale sau informale este afectată de lentoarea difuzării mesajelor, de dependenţa transmiterii de caracteristicile individuale ale participanţilor (motivaţie, interese etc) şi de tendinţa spre exces de informaţie. Avantajul lor constă în faptul că satisfacţia generată de accesul la informaţie măreşte coeziunea grupurilor şi loialitatea faţă de organizaţie.

Existenţa reţelelor de comunicare informală nu are numai efecte negative asupra eficienţei activităţii. Rezistenţa la schimbare poate ficontracarată promovând elemente ale schimbării prin aceste reţele: credibilitatea informaţiilor va fi crescută de asocierea lor cu sursele informale, iar angajaţii vor accepta mai uşor persuasiunea şi vor adera la schimbările propuse.

            Etica în cultura managerială. Diferenţe de cultură managerială.

            Managerul competent nu comunică la întâmplare şi după bunul plac, ci conform unei strategii. Acesta se supune unor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţiei, etica individuală a managerilor. La nivel de organizaţie adoptă anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizaţiei. Toate aceste comportamente de comunicare generează climatul de comunicare specific organizaţiei, climat de care depinde productivitatea şi capacitatea de schimbare a organizaţiei, deci succesul acesteia.etica este un concept situaţional complex, deci imposibil de cuprins în norme. Poate secretele condiţiei umane se află tocmai în spatele complexităţii de ordin etic. Oamenii au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etică, de morală. Oamenii au dreptul "să ştie"”şi "să nu ştie"” Comunicarea inoportună este o formă de poluare psiho-socială. in societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt concentrate în jurul relaţiei omului cu informaţia. Cultura organizaţională include valorile legate de modul în care este tratată informaţia. Trei sunt elementele ce trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică: primul priveşte informaţia necesară funcţionării organizaţiei, al doilea mijloacele de strângere a informaţiei şi al treilea modul de lucru cu informaţia.

            Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse: informaţia privind individul, informaţia privind organizaţia, informaţia privind mediul în care funcţionează organizaţia.

            Legat de angajaţi, managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de individ ce au relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. A avea la dispoziţie mai multă informaţie decât este nevoie poate perturba procesul de decizie şi poate fi inoportun pentru individ.

            Un alt aspect: organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a transmite informaţii din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii lor sociale, dar în acelaşi timp ele trebuie să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu care lucrează.

            O altă problemă care se pune este în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces la  informaţiile strânse de către organizaţie  despre ei.

            Există anumite informaţii despre organizaţie de care societatea are nevoie, de exemplu cele despre produsele acesteia , sau informaţii privind activitatea ei financiară, drepturile şi obligaţiile ei. Apare aici şi problema genului de informaţii pe care organizaţia are dreptul să le comunice despre angajaţi în exterior, fără permisiunea acestora.

            Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii legate de comunitate, de publicul larg, de concurenţă. Problemele care apar aici se referă mai ales la modul în care se culege informaţia. Conducerea unei organizaţii trebuie să fie preocupată şi de etica scopului strângerii informaţiei, şi de etica modului în care aceasta se face.

            Informaţia poate fi pierdută fără ca cel furat să-şi dea seama şi, în acest sens, securitatea informaţiei este mult mai dificil de asigurat. Organizaţiile trebuie să-şi stabilească o  politică clară în legătură cu modul de lucru cu informaţia: cine are acces la informaţie, când să se deblocheze o anumită informaţie şi când să se distrugă informaţia.

            Prin modul în care comunică, managerul este o “reclamă” pentru el însuşi şi pentru organizaţia pe care o reprezintă.

            Etica nu trebuie confruntată cu legalitatea, deşi există tendinţa ca la multe din organizaţii codul de comportament etic să fie de fapt concentrat strict pe probleme de legalitate.

            Atributele în care se concentrează etica în procesul de comunicare managerială sunt: claritatea, precizia şi corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreţia şi oportunitatea comunicării. Ele se circumscriu onestităţii.

            Pentru manager comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică, ci singura capabilă de a păstra canalele de comunicare deschise.

            Etica managerului generează o anumită oimagine personală în faţa angajaţilor şi o imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi societăţii.

-O afirmaţie eronată apărută accidental nu poate fi catalogată neetică, ci neprofesională.

-O afirmaţie care este în mod deliberat eronată şi având ca intenţie derutarea, manipularea, înşelarea sau confuzia, este neetică.

-Cea mai perfectă ofertă făcută unui client este neetică dacă nu se intenţionează respectarea promisiunilor.

-Mesajele în sine nu sunt etice sau neetice. Ceea ce emitentul intenţionează să realizeze prin mesaj este etic sau neetic. Impactul poate fi, de asemenea, negativ (chiar dacă intenţia este pozitivă).

            Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenţă în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de influenţare-convingere, al mesajelor legate de conflicte. Managerul va trebui să aleagă corect organizarea şi formatul mesajului, stilul de comunicare, limbajul şi multe alte aspecte.

-Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să existe. A minţi înseamnă a face o afirmaţie cu intenţia de a induce în eroare. In afaceri se spun multe neadevăruri, justificarea fiind “intenţia bună” cu care au fost spuse. Statisticile spun că doar aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minţit, în timp ce 75% sunt în favoarea celui care minte, 5% în favoarea altei persoane.

-Actul de a cere scuze în nume personal sau ca reprezentant al organizaţiei şi autocritica ridică probleme de comunicare dificile, deoarece pune în discuţie reputaţia sau motivele managerului, deci credibilitatea acestuia şi a organizaţiei.

            Există cel puţin trei moduri de a aprecia conceptul de etică: utilitarist, individualist, justiţiar.

            Modul utilitarist - acţiunile managerului trebuie judecate prin rezultatul lor. Un rezultat bun înseamnă că acţiunea este bună. Rezultatul “bun” corespunde “binelui majorităţii”. Drepturile individului nu au importanţă în faţa interesului majorităţii.

Modul individualist - are în centru libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului şi apărarea vieţii individuale a individului, neglizează prin comparaţie obligaţiile acestuia faţă de  comunitate şi societate.

            Modul justiţiar - accentuează echitatea, obiectivitatea, cinstea şi imparţialitatea; preocuparea pentru binele celuilalt. Intrebarea nu este dacă o acţiune este utilă sau profitabilă, ci dacă este cinstită, justă.

            Insistând asupra eticii se elimină stimulentul pentru performanţa individuală.

 

Rolurile managerului sunt:

 

Intepersonale	Informaţionale	Decizionale
-          Figură de reprezentare, lider -          Persoană de legătură	-          Monitor de informaţie -          Diseminator de informaţie -          Purtător de cuvânt	-          întreprinzător -          rezolvator de disfuncţionalităţi -          responsabil cu alocarea de resurse -          negociator

(adaptat după H. Mintzberg, “The nature of managerial work”, Harper&Row Publishers, New York,NY,1977)

Diferenţe de cultură managerială.

Influenţele managementului american şi european şi-au lăsat amprenta asupra managementului românesc , pentru care sunt necesare studii referitoare la schimbările din anii 90.

 

Selecţia managerilor	Franţa	Germania	Anglia		America	România
Şefii sunt aleşi pentru:	Creier	Cunoştinţe şi experienţă	Competenţa în resurse umane
Sefii	Formali şi sobri; comunicarea pentru ei este un instrument rigid Nu are dreptul la eşec		Capacitatea de a face faţă eşecului e dovada robusteţei competenţei manageriale
	Consideră managementul ca pe ceva intelectual, se descurcă mai bine în scris
Toleranţa faţă de nesiguranţă şi risc	preferă să vadă “capătul tunelului” înainte de a intra în el	aşteaptă şi pretind punctualitate, pomptitudine, corectitudine	nu posedă o cultură a încrederii			condiţie esenţială de a munci în condiţii de incertitudine
planificare			abstractă, precisă	Creativitate, Promovarea schimbărilor

 

            perfectionarea abilităţii de a vorbi şi asculta.Orice manager trebuie să aibă îndemânarea de a transmite cu competenţă mesaje orale, şi de a şti  să asculte pentru a citi informaţiile. Îndemânarea de a vorbi în public şi de a asculta cere studiu, exerciţiu, vocaţie.În general, managerii  dau mai puţină importanţă deprinderii de a asculta. Pentru o bună comunicare, ei trebuie să ştie să-l încurajeze pe vorbitor, astfel încât acesta să atingă limita maximă a potenţialului său comunicativ.

În “Știința rezolvării conflictelor” (Cornelius, Faire, Știința rezolvării conflictelor, Știință și Tehnică, Bucuresti, 1996, p. 73)autorul adaugă: o bună ascultare este o abilitate fundamentală de rezolvare a conflictului. Puţini oameni au calităţi de bun ascultător. Ascultarea activă înseamnă acordarea temporară a propriului punct de vedere la punctul de vedere al partenerului. Câteva sugestii: nu vorbiţi despre dv; nu schimbaţi subiectul/subiectele; nu daţi sfaturi, nu diagnosticaţi, nu încurajaţi, nu criticaţi sau hărţuiţi; nu vă gândiţi la ceea ce veţi spune; nu ignoraţi sentimentele celuilalt. Apreciaţi ceea ce simte el din ceea ce nu spune, precum şi din ceea ce spune; urmăriţi comunicarea nonverbală. Lista sfaturilor mai cuprinde: nu pretindeţi că aţi înţeles ce vrea să spună dacă, de fapt, nu l-aţi înţeles; întrebaţi-l despre nevoile, preocupările, anxietăţile şi dificultăţile lui; confirmaţi că l-aţi înţeles. Parafrazaţi ideea principală: “Spui că vrei să…?”, “Spui că nu crezi că vei suporta o tensiune atât de mare?”, “Te simţi cu adevărat revoltat?” deprinderile de a scrie , a citi şi a asculta condiţionează performanţele.

 Cum să-i ascultăm pe alţii. Îmbunătăţirea comunicării manageriale.

Managerii trebuie să urmărească permanent perfecţionarea comunicării manageriale datorită importanţei ei crescânde în întreprinderile moderne.

Direcţiile de acţiune în acest sens includ:

–        ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit şi ascultat) şi scrisă (citit şi scris);

–        creşterea abilităţii în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;

–        luarea în consideraţie a particularităţilor psihice ale partenerilor de comunicare în funcţie de sex, nivel cultural, deosebiri de limbă etc.

      Liniştea e de aur în conversaţie, pentru că celălalt este mult mai interesat de propria persoană. Fiecare om are o dorinţă profundă  de a fi ascultat, pentru că aceasta îl face să se simtă bine şi mai important. K. Davis (K. Davis-Human Behaviour al work, Organizational Behaviour, McGraw-Hill Book Company, New York, 1981)are câteva sfaturi pentru receptor:

1.      să nu vorbeşti în acelaşi timp cu emitentul;

2.      să-i creezi relaxare acestuia;

3.      să-i arăţi că doreşti să-l asculţi;

4.      să nu te distrezi în timp ce vorbeşte;

5.      să comunici neverbal cu el pentru  a-l încuraja;

6.      să fii liniştit;

7.      să-ţi păstrezi calmul;

8.      să nu critici;

9        să pui întrebări;

            A. Ascultarea activă. Comunicarea interpersonală începe intrapersonal. Când cineva are de transmis un mesaj, trebuie întâi să-l transpună în coduri verbale şi neverbale pe care să le poată decodifica receptorul. Codurile selectate, cuvinte, gesturi, tonalitatea vocii, vor fi determinate de scopul  pe care-l urmăreşte vorbitorul, de situaţia dată, de relaţia cu receptorul; alţi factori: vârstă, statut social, educaţie, mediul cultural şi starea sa emoţională. Procesul de transpunere a ideilor şi sentimentelor în mesaje se numeşte codificare.

            Mesajul  parcurge un canal în care este bruiat de alte sunete. Alte distorsiuni în codificare apar când receptorul conferă înţeles semnelor verbale şi nonverbale pe care le-a primit. Din 40000 de impulsuri primite pe secundă de ochi, urechi, mâini, corpul întreg, captăm câteva asupra cărora focalizăm atenţia. Ceea ce este captat depinde de anumiţi factori: aşteptările noastre, nevoi, credinţe, interese, atitudini, experienţe, cunoştinţe.

            F. Sathre, R. Olson şi C. Whitney [1] încartea “Să conversăm”arată: “se zice că auzim jumătate din ceea ce se spune, ascultăm cu atenţie jumătate din ce am auzit şi ne amintim jumătate din ce am ascultat”.

            Avem tendinţa să auzim ceea ce vrem să auzim şi să vedem ceea ce vrem să vedem. F. Perls scria că “imaginile nu intră în noi în mod automat, ci selectiv. Noi nu vedem, ci căutăm, cercetăm, scrutăm ceva. Noi nu auzim toate sunetele din lume, ci ascultăm”.

            Mesajul transmis nouă este adesea diferit de cel pe care-l creăm noi din semnele care ne stau la dispoziţie. Adesea, mesajele sunt decodificate incorect fără ca  vreuna dintre părţi să ştie vreodată că a existat vreo neînţelegere. De aceea este atât de importantă ascultarea activă. A asculta activ înseamnă a comunica emitentului ce înseamnă pentru noi mesajul său. Ceea ce îi permite să-şi dea seama că-l ascultăm, iar nouă să ne confirmăm sau să ne clarificăm impresia. Ascultarea activă este foarte folositoare:

1. când nu suntem siguri că am înţeles mesajul;

2. când mesajul este important sau cu un conţinut emoţional.

            Ascultând activ ne concentrăm asupra sentimentelor exprimate de ceilalţi, asupra conţinutului mesajului, sau asupra amândurora, în funcţie de ceea ce credem că nu am înţeles bine şi ceea ce considerăm că este cel mai important. Două întrebări sunt importante: “ce simte interlocutorul?”, “Ce încearcă să transmită?”.

            Ne adresăm , pentru a ne exprima concluzia, direct cu “dv./tu”, determinând astfel un răspuns la fel de direct. Adăugând “Am dreptate?” aflăm imediat dacă concluzia e corectă; dacă nu este, emitentul va lămuri ceea ce a  vrut să spună.

Ascultarea activă este un mod excelent de a-i face pe ceilalţi să vorbească. Interesul pe care-l arătăm îi va face pe oameni să fie mai vorbăreţi.

Ascultarea activă ne ajută să părăsim dialogul interior şi să participăm la ceea ce povestesc alţii, să trăim sentimentele lor. Vorbim cu aproximativ 125 cuvinte/minut; avem capacitatea de a asculta 400 de cuvinte/minut, deci ascultăm de trei ori mai reepede. Din această cauză gândurile se îndreaptă spre altceva.

            B. Ascultarea nonverbală a mesajelor în afaceri. De exemplu, în timpul unei negocieri, interlocutorul se reazemă de scaun şi îşi încrucişează braţele, semnalizând prin aceasta că, potenţial, respinge propunerea noastră.Din cercetări făcute asupra limbajului trupului rezultă că atunci când o persoană îşi încrucişează braţele receptează şi reţine cu 40% mai puţin din ceea ce îi spunem şi că majoritatea gândurilor îi devin negative.

            Interpretarea mesajelor non-verbale trebuie urmată de o acţiune/abordare non-verbală; de exemplu, să-i oferim persoanei un obiect oarecare. Obligată să ia cu mâna acel obiect, persoana îşi va  desface braţele. Din cercetări  a rezultat că eliminând o poziţie negativă a trupului se elimină şi atitudinea negativă pe care ea o implică, ceea ce oferă o şansă în plus de a ajunge la o soluţie pozitivă.

            În concluzie, în relaţiile de fiecare zi, semnalele nonverbale pot fi abordate cel mai bine folosind tehnici verbale; în schimb, în situaţii de afaceri, cea mai bună strategie este să acţionăm non-verbal.

            C. Alte reguli de ascultare în situaţii de afaceri. În afaceri, obiectivul este “să ne vindem pe noi” mai întâi, apoi produsul, serviciile sau propunerile noastre. În comerţ, spre exemplu, prima treaptă a vânzării este “treapta ascultării”. Punem întrebări clientului, ascultăm răspunsurile lui, încercăm să obţinem informaţii care ne vor ajuta să perfectăm afacerea.Cei mai buni comercianţi din lume sunt cei care ştiu să asculte cel mai bine.

            Uneori chiar trebuie să renunţăm la anumite deprinderi pe care le-am fi folosit în conversaţii obişnuite:

§  nu ascultăm cu pixul în mână	§  denotă impoliteţe: celălalt poate să creadă că notăm ceva personal; §  însemnările se fac după întâlnirea de afaceri, când cealaltă persoană nu mai este de faţă.
§  Simularea ascultării	§  În lumea afacerilor, suprinşi prima oară că simulăm ascultarea, partenerul poate nu  va crede nimic rău, a doua oară însă îşi va pierde încrederea; §  Se pierd informaţii importante.

           

            Importanţaatitudinii şi percepţiei în comunicare.

Modul în care percepem lucrurile, întâmplările, acţiunile şi persoanele din jurul nostru şi le intepretăm poartă o amprentă personală puternică. Percepţiile ne sunt cunoscute numai nouă şi nu le comunicăm celor din jur. Pentru a le comunica  le “traducem” în mesaje, verbale şi neverbale, sau în acţiuni pe care ceilalţi , la rândul lor, să le poată observa şi percepe. Percepţiile sunt determinate de atitudinile noastre. Avem atitudini practic despre orice; exprimarea atitudinii în cuvinte devine opinie.(vezi Modrea, Margareta, Psihologia în sinteze, Aliter, Focşani, 1997)

            Atitudinile integrează trei componente:

 

Cognitivă	Cum gândim	Legată de cunoaştere şi convingeri
Emoţională, afectivă	Cum simţim	Ce simţim în legătură cu cineva
Comportamentală	Cum tindem să acţionăm	Implică interiorizări faţă de persoane, obiecte, situaţii.

           

Componentele atitudinii se pot contrazice între ele: deşi gândim într-un anume mod, acţiunile vor oglindi modul în care simţim, mod total diferit de cel în care gândim.

            Modul în care percepem lumea înconjurătoare se reflectă în modul în care selectăm, organizăm şi interpretăm informaţia şi este adeseori cauza principală a distorsionării mesajelor. Originea percepţiilor se află în atitudini şi experienţe anterioare; interacţiunea pe care o avem azi depinde de interacţiunile din trecut, iar experienţele din timpul acestor acţiuni vor constitui “banca de date” pentru viitor.

Acelaşi (Psihologia, an XI, nr.1/2001 (59) ianuarie- februarie 2001, p.19)ordin poate fi dat de un cadru autoritar, distras, neliniştit sau rejectant. El poate fi primit cu indiferenţă, refuz, ostilitate sau interes.

            Un ordin dat într-o manieră adecvată nu are acelaşi efect asupra unui om care se poate simţi puternic, în siguranţă sau neliniştit, inferior, superior sau interesat, atent sau receptiv. Un şef sensibil nu va emite de mai multe ori acelaşi ordin dacă el nu este ascultat sau primit corespunzător, ci va detecta la timp semnalele unei receptări deficitare şi îl va reformula. El nu va aborda la nesfârşit aceeaşi strategie care nu funcţionează, ceea ce numim soluţie tentantă: întotdeauna puţin mai mult din acelaşi lucru, eforturile se reînnoiesc. Dacă o strategie nu merge, trebuie aplicată altă soluţie, trebuie încercat altceva. Când reîncepem la nesfârşit cu o soluţie tentantă este sigur că nu vom ajunge la capăt. Soluţia devine problema.

            Dacă ceva nu merge cu angajaţii, schimbaţi-vă comportamentul. Dacă sunteţi prea fixat asupra obiceiurilor nefructuoase, trecutul poate avea prioritate asupra viitorului. Un proverb Tao spune: “Dacă rămâneţi fixat asupra trecutului vostru, viitorul ve deveni trecut”. Krisnamurti spune: “Bătrâneţea apare când dăm prioritate cunoscutului asupra necunoscutului. Cunoscutul este partea conservatoare, iar necunoscutul partea creatoare”.(Cornelius, Faire p. 73)

            Imaginea despre sine în comunicare. Orice persoană are cel puţin cinci imagini despre sine, care se influenţează reciproc, se schimbă permanent, armonia dintre ele face comunicarea simplă, directă şi nedistorsionată. Percepţiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor, acceptarea, furnizarea feedbackului etc. sunt distorsionate dacă aceste imagini diferă sau sunt antagoniste. Comunicarea are loc în acest caz în zona de disconfort.

Versiunile imaginii despre sine:

 

EU, cel care cred EU că sunt	versiunea mea despre mine
EU, cel care cred că TU crezi că SUNT	versiunea mea despre versiunea ta despre mine
EU, cel pe care nici EU, nici TU nu-l știm	Versiunea ascunsă
EU, cel care TU crezi că SUNT	Versiunea ta despre mine
EU, cel care TU crezi că EU cred că SUNT	Versiunea ta despre versiunea mea despre mine (Rodica M. Cândea, Dan Cândea, Comunicare managerială: Concepţie. Deprinderi. StrategieEXPERT, Bucuresti, 1996, p.96)

 

             Întrebări care să încurajeze conversaţia. Succesul în afaceri şi în viaţa socială este legat nemijlocit de priceperea de a pune  întrebări eficiente şi de a  obţine răspunsurile potrivite. “ Punând  noi întrebările, controlăm în mare măsură subiectele despre care se discută şi niciodată nu ne vom împotmoli în conversaţii plicticoase”. (1)

Recomandări:

1                să punem întrebări numai atunci când vrem într-adevăr să auzim ceea ce are de spus cealaltă persoană;

2                să menţinem o dublă perspectivă: ce dorim să spunem şi să aflăm, şi ce anume îl interesează pe celălalt. Persoanele cele mai plicticoase sunt cele care nu iau act de dorinţele şi nevoile celorlalţi.

            Pregătirea preliminară a întrebărilor este cheia succesului. Când tratăm nemijlocit cu o altă persoană, şansele de a avea succes sunt direct proporţionale cu faptul dacă suntem sau nu agreaţi ca persoane fizice. Faptul că cei din jur ne plac sau nu depinde direct de priceperea noastră de a pune întrebări dinainte pregătite pentru subiectul lor numărul unu: propria persoană.

            Personalitatea omului de afaceri: de la asumarea propriilor afirmaţii la rezistenţa împotriva manipulărilor. Performanţele unei afaceri depind în măsură considerabilă de personalitatea  indivizilor angajaţi în realizarea ei. Personalitatea umană definită de Vasile Pavelcu (Moldoveanu, Dobrescu, Știința afacerilor, Editura Expert, Bucuresti, 1997, p.99) drept “totalitate a calităţilor şi însuşirilor (…) apărute pe o bază biologică în relaţiile omului  cu mediul social şi în corelaţiile interne ale trebuinţelor şi intereselor între ele” îşi pune amprenta pe orice fapt, eveniment, acţiune în care sunt implicaţi indivizi. “adevăratului antreprenor” i-au fost asociate aptitudini, atitudini şi trăsături caracteriale pozitive. Profesorul american David McClelland se referă la trăsături esenţiale ca: încrederea în sine, ambiţia, adaptabilitatea, ordinea, hărnicia, activismul, echilibrul, inteligenţa, responsabilitatea. Alţi autori pun în evidenţă calităţile “unui bun conducător” în care includ însă totalitatea însuşirilor ce trebuie să caracterizeze orice om implicat în afaceri, chiar dacă responsabilităţile lui la nivelul firmei sunt minime.

Letitia Baldrige înscrie printre calităţile managerilor: punctualitatea, hărnicia, stăpânirea de sine, bun gust, deschiderea spre alte opinii, aptitudinile pentru conversaţie – calităţi generale ale omului de afaceri.

În “Codul manierelor în afaceri”, (Letitia Balridge Ediția a II-a ASE  world enterprises BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS SRL București 1995)face o distincţie a personalităţilor în funcţie de vârsta oamenilor de afaceri.

Personalitatea oamenilor de afaceri presupune atitudini şi aptitudini care, când sunt:

§  pozitive – reprezintă variabile optime ale activităţii;

§  negative – determină eşecul întreprinzătorului.

Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale şi includ inteligenţa, intuiţia, spiritul analitic, capacitatea de selecţie şi de sinteză, previziunea, luciditatea, clarviziunea etc. Unele însuşiri enumerate sunt indispensabile în conceperea şi planificarea afacerii, altele în organizarea şi evaluarea ei.

Anumiţi indivizi sunt mai eficienţi în anumite etape ale derulării afacerii:

§  iniţiatorii – oameni cu idei, capabili să-i stimuleze pe alţii, trebuie antrenaţi în faza  de stabilire a obiectivelor şi strategiilor şi de identificare a soluţiilor optime;

§  erudiţii – au memorie deosebită şi simţ al detaliului – este bine să primească responsabilităţi de documentare asupra pieţei, partenerilor, concurenţilor unei afaceri;

§  diagnosticienii – la fel de buni în această privinţă, analizează şi evaluează cu exactitate parametrii afacerii;

§  esteţii – găsesc soluţii elegante pentru probleme controversate ; sunt preocupaţi de imaginea pozitivă, de prestigiul firmei într-un spaţiu social determinat;

§  fanaticii – indivizi dinamici, neobosiţi, devotaţi, unii motivaţi de profit, alţii de aprecierea semenilor.

fanatismul  pozitiv , stimulativ şi măsurat este generat şi potenţat de motivaţiile  indivizilor implicaţi: profit, aprecierea semenilor, şansa afirmării, satisfacţia muncii în sine. Fiecare manager este interesat ca printre angajaţii săi să predomine indivizi cu atitudine pozitivă faţă de sine: demnitate, modestie, respectul propriei persoane etc. Sunt preferaţi indivizii cu atitudine pozitive faţă de coechipieri, care manifestă prietenie, comunicabilitate, sinceritate, încredere etc.

Atitudinile negative ale unor  întreprinzători se manifestă faţă de sine prin nesiguranţă, supraapreciere, pesimism etc. şi faţă de ceilalţi prin individualism, nesinceritate, meschinărie, egoism, dispreţ etc.

Un rol important îl au aptitudinile pentru conversaţie, pentru comunicare eficientă. “Arta de a comunica” presupune însuşiri înnăscute şi o serie de achiziţii intelectuale şi comportamentale, modelate în decursul timpului. Letitia Balridge evidenţiază: adaptabilitatea la interlocutor, răbdarea de a asculta, simţul umorului, autocontrolul, responsabilitatea pentru cuvântul rostit, calmul, claritatea, cultura care facilitează abordarea diverselor subiecte şi bunele maniere a căror cunoaştere “propulsează automat fiinţele umane în aceeaşi direcţie”.

Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia întregii lor personalităţi. Partenerii şi publicul consumator îşi dau seama de adevărata fiinţă care există în spatele aparenţelor. Este importantă prima impresie generată de: ţinuta, exprimarea, decenţa, politeţea, gestica şi mimica lui. Conduita permite descifrarea trăsăturilor esenţiale de personalitate. Caracterul are un rol pregnant. Trăsături pozitive de caracter: tenacitate, fermitate, curaj, perseverenţă, încredere, onestitate; trăsături negative, defecte intolerabile: ezitare, nehotărâre, descurajare, necinste, teamă.

Caracteristici specifice omului de afaceri sunt perseverenţa, spiritul întreprinzător, capacitatea de decizie, prevederea riscurilor, disponibilitatea la comunicare, credibilitatea, responsabilitatea, creativitatea, rigoarea, pasiunea, stăpânirea de sine etc. Socrate spunea “fiecare om seamănă cu toţi, seamănă cu unii şi nu seamănă cu nimeni”. Oamenii se aseamănă şi se deosebesc între ei şi prin caracter.

Un bun specialist în afaceri este acela care dobândeşte un înalt nivel de instrucţie, care este interesat să afle tot ce e nou în domeniul său de  activitate, să propună soluţii originale pentru problemele cu care se confruntă firma sa, care comunică eficient informaţii şi comunică eficient cu semenii lui, care refuză rutina şi compromisurile, care are demnitate profesională şi conştiinţa valorii sale, care se bucură de recunoaştere publică, de autoritate.

Ingeniozitatea omului de afaceri se manifestă cu prioritate în:

-          fundamentarea strategiilor de dezvoltare;

-          politica de cooperare cu partenerii;

-          managementul inovării şi stimularea inventivităţii colectivului;

-          activitatea de marketing şi publicitate;

-          managementul resurselor umane;

-          managementul crizelor, elaborarea metodologiei de acţiune specifice perioadelor de dificultate.

Autoritatea nu se recomandă prin puterea pe care le-o conferă  banii, dimensiunea afacerii, valoarea profitului şi alţi indicatori economici, ci este susţinută de calităţile profesionale şi morale:

§  competenţa – cunoştinţe temeinice şi performanţe sistematice;

§  principialitatea – aptitudinea de a recunoaşte calităţile celorlalţi şi neîmplinirile personale;

§  iniţiativa – modalitate de a refuza spiritul rutinier şi pasivitatea;

§  devotamentul faţă de colectivitate – nevoia de a se dedica semenilor.

Sunt indispensabile trăsături precum: corectitudine, cinste, spirit colegial, modestie.  Colectivitatea amendează slăbiciunea, nesiguranţa, impostura, comportamentul ambiguu, aventurismul. Fiecare om de afaceri este interesat să-şi demonstreze vocaţia, profesionismul, moralitatea.

            Comportamentul. Potrivit teoriei behavioriste cu privire la învăţare, comportamentul altora faţă de noi este determinat în principal de reacţiile noastre la comportamentul lor.Acţiunile pe care le recompensăm au tendinţa să devină mai frecvente, cele pe care le ignorăm, de regulă, vor scădea în frecvenţă.

            William James, renumit psiholog, a spus: “Cel mai profund principiu al omului este dorinţa de a fi  apreciat”. Experienţa arată că dacă facem complimente altora este mult mai probabil să fim consideraţi simpatici, plini de înţelegere, chiar mai atractivi. Astfel, cu puţin efort, se pot angaja schimburi pozitive de idei. Aprecierile pozitive ajută la crearea unui climat deschis şi generator de încredere. “Incurajări” de genul “E loc de mai bine” fac parte din strategia “negativă”, rar încununată de succes şi –adesea- dăunătoare. Cei care primesc numai feedback-uri negative tind, în general, să devină extrem de precauţi şi inhibaţi şi încep să se considere necorespunzători. Puţini sunt cei impulsionaţi de acest tip de strategie să obţină mari realizări şi chiar mai puţini cei care să se fi bucurat de succesele lor.

            Cele patru nivele prin care trece comunicarea

            Există patru nivele prin care trece, în general, comunicarea: nivelul clişeelor, nivelul faptelor, nivelul opiniilor, nivelul sentimentelor.

Clişeele verbale	§  Deschideri de conversaţie. Ritualul arată că am luat act de prezenţa celuilalt şi uneori scoate în evidenţă că fiecare dintre părţi este dispusă  să-şi  deschidă canalele de comunicare în vederea unor schimburi mai substanţiale. §  Bună.; ce mai faceţi?; salut - fraze rituale, nu sunt destinate schimburilor de informaţii. Răspunsul aşteptat este: Bună, sau Și eu mă bucur că te/vă văd.
Faptele	Pot urma alte clişee-vreme, serviciu, meci- sau un schimb de  informaţii privind situaţii de fapt. În relaţii noi, acestea vor fi de obicei fapte de zi cu zi; în relaţii mai vechi, vor fi evenimente de dată recentă.
Opiniile	Oferă o imagine mai profundă despre personalitatea omului decât faptele sau clişeele verbale. Exprimăm deschis părerile - oferim celorlalţi temei pentru a construi o conversaţie interesantă. Will Rogers arăta că dacă ne exprimăm opiniile ca pe nişte fapte categorice, nu lăsăm “nici o îndoială de care să se poată lega o posibilă conversaţie”. Fiecare tratează realitatea din perspective uşor diferite, iar exploararea acestor diferenţe poate fi lămuritoare şi incitantă.
Sentimentele	Exprimă reacţiile emoţionale. Dezvăluirea faptelor şi părerilor este importantă, dar fără dezvăluirea setimentelor noastre oamenii vor începe să creadă că suntem reci şi superficiali, neinteresaţi să-i cunoaştem. În plus, reţinându-ne sentimentele, suntem expuşi în mai mare măsură unor boli fizice şi psihice. Prin autodezvăluire evităm strategia frustrantă şi capitulardă, care constă în a spera că alţii vor aprecia sentimentele nooastre, deşi nu le-am spus vreodată care ar fi ele.

 

            Proiectarea unei false imagini. Şansele de succes în societate, creează dificultăţi. Are două rezultate:

1.      cealaltă persoană ne respinge pentru că simte diferenţa dintre persoana “perfectă” şi persoana reală;

2.      cealaltă persoană e atrasă de prefăcătoria amabilă: nu vom simţi căldura şi acceptarea oferite pentru că ele nu ne sunt adresate nouă, cu rolului jucat. Nici nu putem fi relaxaţi de temă că se va descoperi prefăcătoria, minciuna, pe care, până la urmă, va trebui s-o retractăm.

Este înţelept să fim corecţi şi precişi.

CredibilitateaSunt trei căi eficace pentru a spori şansele de a fi crezuţi:

Precizia	În loc de termeni generali - obosit, fericit, trist- să folosim cuvinte-imagini. De exemplu: Mă lăsau genunchii. Am deschis gura să ţip, dar n-am reuşit să scot nici un sunet, sunt mult mai credibile şi mai interesante decât: Mi-e frică.
Si aspecte negative	Dacă oferim o imagine echilibrată despre noi este mult mai mare posibilitatea de a fi crezuţi decât dacă ne înfăţişăm doar într-o lumină favorabilă.
Să ne lăsăm convinşi	Nu ne exprimăm opinia imediat, ci discutăm argumentele pro şi contra cu cealaltă persoană.

 

            Asumarea propriilor afirmaţii. Se face prin  utilizarea pronumelui personal şi a formelor verbale la persoana întâi.

            Critica. Oricât de bune ar fi relaţiile noastre cu alţii, vom fi din când în când criticaţi. Critica este periculoasă pentru că răneşte orgoliul personal, lezează sentimentul de importanţă şi stârneşte ranchiuna.(Carnegie, Dale, Secretele succesului, Curtea Veche, Bucuresti, 1997, p.27)

            B. F. Skinner, vestit psiholog, a dovedit prin experimentele sale că un animal recompensat pentru bună purtare va învăţa mai rapid şi va reţine cu mai multă uşurinţă ceea ce învaţă, decât un animal pedepsit pentru greşeli. Studii ulterioare au demonstrat că aceleaşi concluzii se pot aplica şi în cazul oamenilor. Critica nu aduce cu sine schimbări de durată şi provoacă adeseori resentimente. Hans Selye, psiholog, spunea : “Ne temem de incriminări cu aceeaşi intensitate cu care suntem însetaţi de a ni se aproba ceea ce facem”. Când avem de-a face cu oamenii, trebuie să reţinem că nu ne aflăm în faţa unor făpturi logice. Ne aflăm în faţa unor făpturi emoţionale, clădite din prejudecăţi şi conduse de mânie şi vanitate. Critica înverşunată l-a determinat pe Thomas Hardy să renunţe pentru totdeauna la scris. Critica l-a împins pe poetul englez Thomas Chatterton la sinucidere. Lipsit de tact în tinereţe, Benjamin Franklin a devenit atât de diplomat şi îndemânatic în a-şi mânui semenii, încât a fost numit ambasadorul Americii în Franţa. Secretul succesului său? “Nu voi vorbi de rău pe nimeni … şi voi vorbi cât pot de bine despre toată lumea”. “Un om  mare îşi demontrează măreţia în felul de a-i trata pe oamenii mici”, spunea Carlyle. Părinţii sunt deseori ispitiţi să-şi critice copiii. “Inainte să-i criticaţi, citiţi una din piesele clasice ale jurnalismului american, Tata uită”.

            Tata uită a apărut iniţial în People’s Home Journal. De la prima apariţie, Tata uită a fost reprodus, scrie autorul, W. Livingston Larned, în sute de reviste , în publicaţii locale, precum şi în ziare din toată ţara. Uneori, în mod misterios, un articolaş pare să declanşeze un “declic”. Acesta a făcut-o!       

In loc să-i condamnăm pe ceilalţi, haideţi să-i înţelegem. Să găsim  motivele pentru care fac ceea ce fac. Este mult mai profitabil şi mai înnobilant decât critica; ne atragem astfel simpatie, toleranţă şi bunătate. “A şti totul înseamnă a ierta totul” (Carnegie Dale, p.37).

Alternativa constructivă este să cerem detalii ca mijloc de a ajunge la înţelegere. “E uşor să cerem detalii. Asemeni unui reporter, tot ce avem de făcut este să punem întrebări menite să ne ajute să aflăm cine, ce, când, unde, de ce şi cum”. Putem întreba  persoana respectivă şi dacă mai are alte observaţii de făcut. Important aici este tonul. In voce nu trebuie să apară  nici o urmă de sarcasm. Majoritatea oamenilor care critică se aşteaptă la un răspuns defensiv.

            Critica în domeniul afacerilor.Când un partener de afaceri  sau potenţial client ne critică sau formulează critici la adresa societăţii la care lucrăm, să-l întrebăm ce ar fi făcut el dacă ar fi fost  în locul nostru şi ar fi primit aceeaşi critică. Dacă cel care solicită sfatul/agentul comercial  răspunde  în cele din urmă cu: Aveţi dreptate, asta am şi făcut! demonstrează că a acceptat  adevărul şi că firma lui a şi aplicat sfatul clientului. “Asta am şi făcut” trebuie să aibă acoperire. Dacă în realitate compania nu a întreprins măsura respectivă, atunci nu merită să se facă afaceri cu ea.

Cum să rezistăm manipulărilor

Tehnica “discului stricat” permite să stăvilim până şi cea mai insistentă încercare de manipulare. Parcurgem cele trei etape pe care ple parcurgem în cazul observaţiilor critice:

§  cerem detalii;

§  acceptăm adevărul şi dreptul al opinie al celui care critică;

§  mărturisim că nu vrem să facem ceea ce ni se cere;

§  aplicăm tehnica “discului stricat” – continuând să fim de acord  cu ceea ce spune celălalt, dar repetând mereu, cu aceleaşi cuvinte, faptul că nu vrem să facem ceea ce ni se cere. Nimeni nu se poate certa cu “un disc stricat”, aşa că cel care vrea să ne manipuleze, de obicei, renunţă.

2.2. Canalele de comunicare.

            Prin canal de comunicare înţelegem calea de acces a individului către partenerii săi, mediulprin care se transmit şi se primesc mesajele (buletine online, teleconferinţe, team buildinguri, evenimente special organizate, programe de mentorat, etc.). Reţeaua de comunicare desemnează ansamblul canalelor de comunicare şi al mediului în care se desfăşoară comunicarea în raport cu grupul respectiv sau cu sarcina asumată. Pe măsură ce paternurile de comunicare, fluxurile de informaţii devin regularizate le numim reţele (Facebook, Twiter, reţea internă de internet, Myspace, Hi5, dar şi o reţea de prieteni care iau masa undeva, etc.). Metaforic se poate spune că reţelele şi canalele sunt venele prin care circulă sângele (informaţia, mesajele). Canalul are rolul de a transporta informaţiile şi mesajele necesare funcţionării, succesului sau supravieţuirii unei organizaţii. Funcţionarea bună a unei reţele de comunicare depinde de o serie de factori precum coerenţa organizaţiei, de existenţa unui plan bun de comunicare, de priceperea liderilor, de calitatea ascultării, etc. Specialiştii în comunicare, în condiţiile diversificării canalelor de comunicare, au rolul de a proceda la o selecţie bună, în moment potrivite, a accesului şi utilizării anumitor canale. A avea acces la informaţia bună, de calitate, a putea să o distribui uşor, rapid şi cât mai larg, duce la creşterea inteligenţei organizaţiei, fiind o măsură a profesionalismului în comunicare a acesteia.

            Mijloace electronice. Un mesaj electronic este, în primul rând, mult mai ieftin decât orice alt mijloc de comunicare, este larg accesibil, extrem de rapid si eficient și păstrează, în cea mai mare parte, caracteristicile unei comunicări față în față sau telefonice. Adică se bazează pe interactivitate, poate fi personalizat și, în plus, oferă avantajul transmiterii informației imediat și usor de verificat.

Cel mai mare dezavantaj al unui mesaj electronic pare a fi totuși lipsa avantajului pe care comportamentul non-verbal îl aduce în comunicarea obișnuită. Într-un mesaj electronic nu exista o anumita tonalitate a vocii care îmbogățeste mesajul, nu apare privirea sau gestul mâinii care nasc neechivocul. Textul poate părea sec, sau rece, sau batjocoritor, fără ca cel care trimite mesajul să-și fi propus aceasta. Comunicarea prin e-mail cere respectarea unei anumite etichete și vigilență în ceea ce priveste interlocutorul și mesajul pe care îl trimitem. Dacă într-o discuție față în față ne putem permite să fim neatenți, sau să ne preocupe mai mult propria persoană, într-o discuție prin e-mail nu putem face acest lucru, pentru că putem compromite parțial sau definitiv relația noastră de comunicare. De aceea, mesajul electronic trebuie să respecte câteva reguli de bază: intenția mesajului să fie cât se poate de clară și directă, fără să lase loc de interpretari, și să trezeasca interesul interlocutorului, să-l determine să răspundă. De asemenea, prescurtările, exclamațiile, reprezentările grafice ale stărilor emoționale nu fac decât să îmbunătățească și să nuanțeze mesajul, în masura în care interlocutorul le întelege semnificația.    De fapt, mesajul electronic poate fi un chin pentru cei care nu au obișnuința scrisului și o mare provocare pentru cei care o au, pentru că toată complexitatea unei comunicari față în față trebuie redată doar prin cuvinte, prin anumite îmbinări, strategii verbale și printr-un stil personal. Lipsa contactului direct determină, pe de altă parte, dispariția inhibițiilor, a cenzurii. Persoanele timide sau cu probleme de comunicare se pot deschide mult mai bine în scris. Desigur, există și aici riscul unei relaxări prea mari a autocenzurii sau a adoptării unei imagini personale care nu e întotdeauna conformă cu realitatea.

Ca scop, mesajele electronice pot fi încadrate în mai multe categorii: corespondența personală, corespondența profesională, oferte promoționale, newsletters etc. Este important să adaptăm conținutul mesajului scopului acestuia. Limbajul informal, renunțarea la majuscule sau prescurtările, anumite formule de început și de încheiere nu ar trebui sa apară în mesajele oficiale, care trebuie să respecte regulile de concepere și de prezentare valabile pentru orice document oficial scris.

Mesajul electronic este o invenție care ne ușurează viața, care spulberă distanțe și inhibiții, care ne ajută să ne redescoperim și să ne deschidem în fata celorlalți, care ne alungă singurătatea, care ne poate apropia, dar și îndepărta de ceilalți, pentru caare regulile și capcanele sale, de care trebuie să fim conștienți.

            Comunicarea verbală la telefon. Comunicarea cu ajutorul cuvintelor (rostite sau scrise) presupune o alegere atentă a vocabularului folosit. Există persoane tentate să-și impresioneze ascultătorii sau cititorii prin folosirea unui limbaj extrem de complicat, ceea ce nu este deloc indicat. Nu folosiți cuvinte pe care bănuiți că cei cu care comunicați nu le înteleg deplin. În acest fel evitați confuzia și jena pe care aceștia le-ar putea resimți și care pot atrage lipsa lor de receptivitate. Aveți mereu în vedere că ticurile verbale distrag atenția și enervează. Controlați-vă pentru a le putea evita. În cazul în care sunteti la serviciu, pentru a avea o convorbire telefonică eficientă urmați următoarele reguli:

1. Atunci când ridicați receptorul, aveți grijă să rostiți imediat numele instituției la care lucrați. Unii clienți pot fi neplacut impresionați auzind un simplu “alo”;

2. Nu-i lăsați pe copii să răspundă la telefon, dacă nu pot primi sau transmite mesaje într-un mod corespunzator. Aveți în vedere că anumite persoane nu agreează ideea de a vorbi cu copii atunci când telefonează la o instituție;

3. Gândiți-vă la conținutul convorbirii telefonice înainte de a forma numărul. Notați-vă principalele lucruri pe care doriți să le discutați. În acest fel veți economisi timp și veți evita pericolul de a fi nevoit ca, dupa ce ați închis, să mai telefonați o dată spunând:” Ah, am uitat să vă întreb !”;

4. Este indicat să aveți o agendă în care să țineți evidența tuturor convorbirilor telefonice avute și a conținutului lor scurt. Răsfoind-o, vă veți aminti ce aveți de făcut;

5. Dacă activitatea dumneavoastră vă impune să lipsiți adeseori din birou, asigurați-vă că în lipsa dumneavoastră, mesajele sunt receptate;

6. Felul în care vorbiți este extrem de important. Nu uitați să zâmbiți zâmbetul vă va face vocea mai plăcută chiar dacă nu vă vede nimeni. Dacă doriți să dominați persoana de la capătul celalalt al firului, ridicati-vă în picioare. Vă veți convinge ca acest lucru este extrem de util.

Exercițiu. studenții să exerseze aceste subpuncte în auditoriu. Să se discute despre ce atitudine au provocat în interiorul lor. Interlocutorii cum s-au simțit.

Comunicarea față în față reprezintă cel mai bun canal de comunicare deoarece permite obținerea și furnizarea de informații cu un consum redus de energie printr-un contact direct care poate fi eficientizat printr-o multitudine de tehnici și metode. Deși poate părea paradoxal, cel mai dificil lucru în procesul de comunicare, fie că se desfașoară față în față cu cel care posedă sau dorește informația, fie că îl purtăm cu mai mulți parteneri deodată în cadrul unor întâlniri este ascultarea. De cele mai multe ori, întelegem ascultarea ca un proces în care rolul nostru este de a găsi punctele slabe ale celui din fața noastră, de a anticipa ceea ce vrea să spună, de a pregăti un răspuns imediat.

2.3. Canalele de comunicare în instituţii publice.

            Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majorităţii problemelor de comunicare o constituie diferenţa dintre conţinutul mesajului sau impactul pe care managerul intenţionează să-l transmită şi modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei recepţionează mesajul. Acest capitol prezintă câteva dintre modalităţile prin care managerii pot reduce diferenţa dintre mesajul transmis de ei şi mesajul receptat de angajaţi.

            Una dintre cele mai potrivite căi prin care managerul poate deveni mai eficient este să afle ce impact au acţiunile şi cuvintele lor asupra celor din jurul său. Cheia pentru a cunoaşte impactul mesajului asupra celorlalţi rezidă în provocarea unei reacţii din partea lor, feed-back-ul., ceea ce implică un risc. În relaţiile personale, oamenii sunt din ce în ce mai deschişi faţă de ceilalţi pe măsură ce capătă mai multă încredere unii în alţii. În context organizaţional, lucrurile se schimbă datorită, pe de o parte, faptului că managerul deţine puterea, iar pe de altă parte, faptului că informaţiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Există metode de dezvoltare a unei strategii comunicaţionale eficiente care le facilitează managerilor asigurarea receptării corecte a mesajelor lor, ca şi metode de obţinere a feed-back-ului necesar.

De asemenea, există feed-back nu numai între manager şi subalterni, ci şi între manager şi alţi manageri. Atunci când discută cu superiorii lor ierarhici, managerii se confruntă cu multe dintre problemele cu care se confruntă subalternii lor atunci când li se acordă posibilitatea feed-back-ului. atunci când discută cu subalternii lor, managerii trebuie să cunoască standardele pe care subalternii trebuie să le atingă, gradul în care un angajat trebuie să îşi îmbunătăţească performanţele şi consecinţele unui eventual eşec. Comunicarea având drept subiect aşteptările managerului cu privire la performanţe ar trebui să înceapă înainte de angajarea subalternului.Comunicarea se află, fără îndoială, în topul primelor cinci probleme cu care se confruntă orice manager, deoarece comunicarea reprezintă unul din principalele sale motive de îngrijorare.

Tipuri de comunicare la nivelul firmei.

            Comunicarea de sus în jos (verticală descendentă) cuprinde fluxuri de informaţii (mesaje) generate de managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituţiei şi adresate celor de la nivelurile inferioare. Ea se manifestă între manageri şi subordonaţi şi se concretizează prin decizii, instrucţiuni, proceduri, reglementări interne, norme, rapoarte etc.Fluxul de informaţii care circulă de la vârf spre baza organizaţiei; descendent (de la compartimentele /persoanele de decizie spre cei care execută deciziile)

Comunicarea de sus în jos se realizează:

v  pe cale orală, incluzînd instrucţiuni, discursuri, întâlniri, convorbiri telefonice, zvonuri;

v  în scris, incluzând scrisori, manuale, ziare ale întreprinderii, periodice, buletine informative, formulări de politici, proceduri. Informaţia parcurge de sus în jos mai multe trepte şi există şansa deformării ei până la utilizatorul final.

            La o organizaţie eficientă, acest tip de comunicare are ca scop şi motivarea angajaţilor, informarea lor în mod continuu despre politica, scopurile şi strategia organizaţiei. Periodicitatea este importantă pentru că asigură permanenţa comunicării. Uneori acest tip de comunicare capătă o tentă preferenţială, îndreptându-se doar spre unii angajaţi, consideraţi ca având responsabilităţi prioritare. Ea poate avea loc şi doar atunci când managerul transmite ordine şi directive angajaţilor, fără a se preocupa prea mult de informarea lor. Dacă organizaţia este în schimbare, comunicarea de sus în jos trebuie utilizată pentru a schimba opinii, atitudini, pentru a risipi rezervele şi teama faţă de dezinformare şi pentru a-i sprijini pe angajaţi să se conformeze acestor schimbări. Acest tip de comunicare necesită şi un feedback. De aceea ea este completată cu comunicarea de jos în sus, de la angajaţi spre manager.

            Comunicarea de jos în sus (verticală ascendentă) se stabileşte între conducere şi subordonaţi, fiind caracterizată de fluxuri de informaţii orientate „de jos în sus” în cadrul unei organizaţii, pe verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate informaţii pentru control şi fundamentare a deciziilor. Subalternii, pe măsură ce au înţeles comunicarea de sus în jos, îşi pot comunica răspunsurile. Managerul trebuie să acorde atenţie informaţiei pe care o primeşte, datorită tendinţei angajaţilor de a spune “numai de bine” şefului: poate apărea şi dezinformarea intenţionată. Pentru a contracara aceste tendinţe, managerul trebuie să promoveze un flux de comunicare constant, ce favorizează stabilirea unei culturi organizaţionale flexibile. Fluxul de informaţii care circulă de la bază spre vârful organizaţiei;ascendent (de la instanţele de execuţie spre cele de decizie)

            Comunicarea de jos în sus, de la nivelul executanţilor spre vârful piramidei, oprindu-se la nivelul căruia i se adresează. Mesajul poate fi denaturat la anumite nivele dacă purtătorii informaţiilor doresc ca ele să ajungă la nivelul managerial superior cu alt sens decât cel care a fost recepţionat.

Există mai multe forme de comunicare de jos în sus: informarea pe linie ierarhică, sugestii, cereri, reclamaţii etc.

Este necesară o atmosferă adecvată, în care subordonaţii să-şi poată exprima liber opiniile.

§  Comunicarea încrucişată are loc între oameni care sunt la acelaşi nivel organizatoric- pe orizontală şi pe diagonală- cu oameni de la diferite nivele organizatorice. Se realizează o transmitere mai rapidă a mesajului, informaţia parcurgând drumul emitent - receptor.

§   Forme de comunicare: scrisă, orală, neverbală - fiecare având avantaje şi dezavantaje. Managerul sau emitentul poate realiza mai uşor o formă de comunicare în raport cu alta. Receptorul sau destinatarul poate să înţeleagă mai bine un mesaj oral decât un mesaj scris; sau receptorul poate prefera mesajul scris din considerente de risc de acţiune.

§  Comunicarea scrisă creează posibilitatea pregătirii atente a mesajului şi asigură uniformitatea procedurilor de acţiune. Dezavantaj: trebuie să treacă mult timp până se află dacă mesajul a fost primit şi înţeles aşa cum a fost el gândit. Condiţii pentru ca acest tip de comunicare să aibă efect: cuvintele folosite să fie scurte şi obişnuite, să fie folosite pronumele personale atunci când este posibil, să dea exemple, cât mai putine adjective, să exprime gândurile logic şi corect, să evite cuvintele de prisos.

§  Comunicarea orală reprezintă 75% din comunicarea managerilor. Se realizează prin întâlnire directă între doi oameni, sau printr-un discurs. Condiţia esenţială pentru reuşita acestui tip de comunicare este priceperea oratorului în transmiterea mesajului. Marele avantaj : posibilitatea de a schimba rapid informaţii, iar întâlnirea cu managerul poate da subordonaţilor sentimentul că acesta apreciază munca şi personalitatea lor. Dezavantaj: nu se soldează totdeauna cu economie de timp, întâlnirile nu se termină mereu cu acordul părţilor.

Comunicarea nonverbală mimică sau mişcări ale corpului, reprezentând mesaje parţiale sau adiţionale care completează  conţinutul mesajelor verbale. Există mai multe forme de comportament şi mişcări ale corpului care sunt purtătoare de mesaje; unele dintre ele au înţeles clar, iar altele au înţeles ambiguu (de exemplu  încreţirea frunţii); unele acţionează direct, pentru exprimarea unui mesaj integral, altele realizează doar accentuarea unui mesaj oral. Forme de realizare: ilustrări, manifestări afective etc.

Comunicările scrise, verbale şi neverbale reprezintă mijloace prin care se face înţeles un mesaj. Valoarea comunicării depinde de abilitatea de a exprima cu claritate sensul mesajului transmis. Managerii trebuie  să acorde atenţie şi comunicării neverbale pentru a putea completa cât mai bine comunicarea orală şi pentru a putea observa şi reacţiile primitorilor de mesaje. Alături de acest trafic de informaţii utile, în interiorul fiecărei organizaţii are loc un trafic de informaţii fără vreo utilitate directă sau imediată. Pentru comunicarea organizaţională este important de ştiut cum funcţionează procesul de comunicare: cine comunică cu cine, care instanţe ocupă un loc central şi care sunt marginale.

            Comunicarea orizontală apare între persoane care ocupă poziţii situate la acelaşi nivel ierarhic în sistemul de management, între care există relaţii organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcţii ale instituţiei. Acest tip de comunicare trebuie să coordoneze activitatea dintre departamente. Comunicarea dintre departamente este mediată (formal) de manager. Acest lucru constituie o ineficienţă, având în vedere şi salariaţii departamentului şi apare nu numai coordonarea slabă a activităţii, dar şi ineficienţa în ansamblu, ceea ce duce la o imagine negativă a organizaţiei în exterior.Fluxul de informaţii care circulă între departamente sau unităţi funcţionale, de obicei ca mijloc de coordonare a eforturilor:orizontal (între persoane aflate la acelaşi nivel ierarhic.

            Comunicarea oblică apare, de obicei între persoane ce ocupă posturi situate pe niveluri ierarhice diferite, fără ca între acestea să existe relaţii de autoritate de tip ierarhic.Unele organizaţii permit .un acces mai "democratic" al angajaţilor la informaţiile din sistem. Bergman (1994) arată că Într-o organizaţie informări le predominante sunt descendente, iar pentru informarea ascendentă există 3 reguli implicite:

-Dacă doreşti să fii informat vei afla.

-Dacă nu ai iniţiative, şefii nu-ţi vor trimite informări.

-Ignorarea a ceea ce ai fi putut să afli dacă aveai iniţiativă nu poate fi o scuză invocabilă.

            Conform lui Rensis Likert în Stefan Stanciu, Mihaela Alexandra IonescuCultură și comportament organizațional 2005 p.187-188, există cel puţin patru tipuri de comportamente care traduc stiluri relativ diferite de administrare/ conducere. Stilul exploatator-autoritar se caracterizează prin circulaţia verticală, de sus în jos, a puterii şi îndrumării, prin apelul la pedepse şi ameninţări, printr-o lipsă acută a spiritului de echipă, printr-o productivitate mediocră; este evident că suntem în situaţia unei slabe comunicări, uneori survenind şi noncomunicarea. Stilul binevoitor-autoritar, asemănător primului, prezintă diferenţa specifică prin faptul că sunt îngăduite consultări, iar în anumite contexte chiar delegări ale puterii. Absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă duc la imposibilitatea consolidării relaţiilor dintre membrii organizaţiei şi, prin urmare, la probleme de comunicare. Stilul consultativ este superior primelor două, după Likert, deoarece prin consultarea subordonaţilor în luarea deciziilor are loc atât o mai bună relaţionare, cât şi o motivare pozitivă.Avantajul particular este că, în acest caz, comunicarea se desfăşoară în ambele sensuri. Stilul participativ, în sfârşit, pare cel mai productiv, deoarece îi angajează la modul simbolic pe membrii organizaţiei, comunicarea fiind în centrul activităţilor desfăşurate, ca instrument principal în luarea deciziilor şi în înţelegerea nevoilor personale ale salariaţilor[23, p.110-111].

2.4. Reţele de comunicare.

Reţeaua de comunicare este o situaţie structurată în care oamenii transmit informaţii într-un anumit fel. Modul de organizare al activităţii (natura sarcinilor) determină şi organizarea comunicării între participanţii la activitatea de grup. Reţeaua de comunicare poate fi definită ca o structură prin care sunt stabilite modalităţile de circulaţie a informaţiei şi rolurile pe care le joacă fiecare participant. Tipul de reţea de comunicare influenţează eficienţa comunicării, prin accesibilitate a canalelor pentru participanţi: există reţele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumită parte a reţelei şi implicit accesul la un fragment şi nu la întreaga informaţie şi reţele flexibile, în care participanţii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele. Reţelele şi cananele de comunicare se disting în funcţie de:

(a) gradul de interdependenţă între sisteme (gradul de cuplare). Universităţile de exemplu sunt organizaţii “slab cuplate” spre deosebire de lanţul de restaurantele Mc Donald care prin natura lor cer un grad ridicat de interdependenţă;

(b) gradul de interdependenţă psihologică/de identificare al membrilor reţelei cu obiectivele organizaţiei (gradul de conectivitate). Din acest punct de vedere o organizaţie de tip afacere de familie este o organizaţie cu conectivitate mai ridicată decât o organizaţie de tip multinaţional. Este interesant de remarcat faptul că supraconectivitatea într-o organizaţie are dezavantaje legate de gândirea colectivă. Dacă toţi gândesc la fel atunci de multe ori nu poate fi găsită soluţia la o problem fiind uneori nevoie de “avocatul diavolului”, de un consultant extern, de cineva dinafară. Acest fenomen este cunoscut în literatura de specialitate ca “paradoxul legăturilor slabe”.

            În funcţie de natura lor (reţele formale sau reţele informale), structura lor este mai mult sau mai puţin bine definită, dar legităţile pe baza cărora funcţionează comunicarea sunt aceleaşi. Reţelele de comunicare reprezintă ansamblul canalelor de comunicare dispuse într-o anumită configuraţie.

 Modele:

a.       componenţii grupului comunică; fiecare cu o persoană de la centru/managerul; este o situaţie caracterizată printr-un grad înalt de centralizare;

b.      membrii grupului comunică doi câte doi între ei; situaţie în relaţiile de autoritate ierarhice, raportarea îndeplinirii şi comunicarea dispozitiilor se realizează pe verticală,

c.       fiecare persoană comunică cu alte două persoane, situaţie care duce la o anumită descentralizare a informaţiei;

d.      schimb liber de informaţii: situaţie care prezintă cel mai accentuat grad de descentralizare

modelele centralizate (a și b) sunt utile în colectarea informaţiilor pentru rezolvarea problemelor de rutină; modelele descentralizate (c și d) sunt recomandate pentru situaţii ambigue, care nu pot fi soluţionate pe baza de rutină. Oamenii comunică liber între ei, îşi pot stimula creativitatea pentru a găsi soluţii. Modelul “d”  reprezintă situaţii ideale. Rareori apare în practică egalitatea participării la sistemul de informare, întrucât informaţia înseamnă putere, cel ce are puterea păstrează informaţia  şi preferă modelul “a”. În cadrul grupurilor mari, volumul de informaţii este mai mare, iar legăturile de comunicare sunt mult mai complexe şi mai greu de evidenţiat, manifestându-se ca reţele informale. Pentru rețelele formale trebuie să se precizeze rolurile atribuite de autoritatea delegată, pentru ca membrii grupului să ştie cu cine trebuie să comunice şi în ce problemă. Pentru reţelele informale, zvonul este cea mai reprezentativă  formă de comunicare. Oamenii care lucrează împreună îşi alcătuiesc o reţea de informare prin care ajung la informaţii care nu le sunt accesibile prin intermediul structurilor formale.

Managerul trebuie să acorde importanţa cuvenită zvonurilor din reţelele informale. Multe studii au arătat că zvonurile din cadrul grupurilor  informale sunt cele mai rapide informaţii, iar adesea sunt şi de calitate.

În cadrul grupurilor formale, pe măsură ce mărimea grupului creşte, comunicarea devine tot mai dificilă, datorită sporirii reţelei şi volumului de informaţii.

Dacă oamenii au prea multe informaţii pot să facă greşeli de conţinut în prelucrarea lor. Informaţiile trebuie analizate, ierarhizate şi selectate în funcţie de importanţa lor. În cazul reţelelor restrictive(lanţ, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel mai ridicat pentru x, cel mai scăzut pentru lanţ), accesul participanţilor este inegal, persoana centrală C având la dispoziţie mai multă informaţie decât persoanele de la periferia reţelei; mai mult, ea poate controla circulaţia informaţiei servind ca punte de legătură între participanţi. În timp, prin controlul exercitat asupra circulaţiei informaţiei în reţea, persoana centrală va acumula o putere suplimentară - va putea controla pe ceilalţi participanţi la reţea prin acordarea/refuzul accesului la informaţie, adoptând rolul unui lider (informal) în raport cu grupul. Ca atare persoana centrală va avea un grad mai mare de satisfacţie derivată din comunicare decât cele periferice, a căror satisfacţie este invers proporţională cu distanţa faţă de centru.

Reţelele flexibile(cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoană neavând o poziţie favorizată, care să-i permită "monopolizarea" informaţiei. Accesul la informaţie este egal, nici unul din participanţi nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaţiei o sursă de putere individuală, ceea ce are ca efect o mai mare satisfacţie a participanţilor decât în cazul reţelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat decât în cazul anterior.

Rețelele de comunicare reprezintă ansamblul canalelor de comunicare dispuse într-o anumită configurație.

 l. Rețea în cerc: fiecare participant are șanse egale de a comunica cu ceilalți;participanții sunt marcați de un grad de satisfacție mai mare, întrucât nici un membru nu se situează pe poziția de lider;se adaptează cel mai ușor noilor sarcini ale grupului;caracteristică grupurilor creative și neformale; practicată de managerii cu stil democrat de conducere. Cercul dă posibilitatea realizării unei comunicări pe orizontală, unde membrii sunt egali ca rang. Este cazul muncii pe grupe, când elevii/studenţii au roluri şi învaţă prin cooperare. Fiecare dintre elevi/studenţi este atent la informaţie, dar procesul învăţării presupune şi autocontrol. Elevul/studentul exercită şi un anumit rol în grup: cronometror, secretar, încurajator etc., ceea ce înseamnă că trebuie să-şi canalizeze atenţia înspre două activităţi în acelaşi timp. Putem încadra aici şi activităţile desfăşurate în grup cu leader, dacă influenţa acestuia este difuză. Locul muncii pe grupe, în lecţie, este cu precădere în momentele de predare, dar poate fi utilizată cu succes şi în momentele de verificare, fixare, recapitulare.

2. Rețea în X (stea):când apare un lider, ceilalți membri au unele restricții în comunicare;estespecifică grupurilor neformale;practicată de managerii cu stil de conducere „laissez fair”.

3. Rețea în Y. Este formată din trei spiţe, două dintre ele formate dintr-un lanţ de două persoane. Din nou, un membru al grupului serveşte ca centru; este practicată în conducerea centralizată și este specifică activităților operative.

4. Rețeaua în lanț. În lanţ, membrii sunt legaţi secvenţial. Un membru din reţea poate comunica doar cu doi membri care sunt imediat lângă el. Membrii de la capetele lanţului nu pot comunica decât cu o singură persoană în acest caz apare întotdeauna un leader; este specifică grupurilor neformale.Lanţul permite doar manifestarea comunicării pe verticală, iniţiată cu precădere de sus în jos. Emiţătorul transmite un ordin, exprimă o anumită cerinţă. De jos în sus, comunicarea apare doar pentru a raporta îndeplinirea sarcinii. Exemplul cel mai des întâlnit de reţea-lanţ în procesul de predare-învăţare este prelegerea. Alte exemple sunt: expunerea, explicaţia, povestirea şi alte metode de tip expozitiv.

Fiecare retea de comunicare se caracterizeaza prin:

• tip (cerc, lant, stea, in Y);

• numar de verigi;

• grad de flexibilitate, adică posibilitatea de a se transforma într-o altă rețea cu dinamica ei proprie;

• suma vecinilor, adică numărul total de persoane cu care fiecare membru al grupului poate intra în relații directe;

• indicele de conexiune, adică cel mai mic număr de canale închise sau deschise care antrenează dupa sine izolarea unui post, deconectarea lui. Acest indice reflectă nivelul de siguranță al organizării rețelei de comunicare;

• suma distanțelor dintre participanți, respectiv suma numerelor verigilor pe care trebuie să le parcurgă mesajele în cadrul grupului între fiecare dintre membrii acestuia;

• indicele de centralitate al fiecărei poziții din rețea. Se calculează ca un raport dintre suma totală a distanțelor din rețea și suma distanțelor fiecărei poziții. Permite stabilirea locului unde trebuie luată decizia în rețea;

• indicele de centralitate al rețelei, care reprezintă suma indicilor individuali, reflectă gradul de compactitate al rețelei;

• indicele de periferie determinat ca diferența între indicele de centralitate al fiecarei poziții și indicele de centralitate al poziției centrale.

Toate aceste mărimi ce caracterizează o rețea de comunicare permit evidențierea modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrarii autorității și a modului în care membrii comunică între ei.

Exercițiu Caracterizați comunicarea care se realizează într-un grup de muncă pe care îl cunoașteți foarte bine. Comentați rezultatele.

 

 

Fig. 1. Diferite tipuri de reţele de comunicare (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 338).

 

 

Procedee de comunicare

 

Fiecare organizaţie îşi poate alege procedeele de comunicare în funcţie de “capacitatea lor informativă”. Capacitatea informativă de care dispune un sistem de comunicare se referă la “măsura în care acel sistem determină personalul unei organizaţii, într-un interval oarecare, să accepte o schimbare de concepţie”. Consfătuirile profesionale sau şedinţele de lucru: percepţiile si judecăţile participanţilor fac obiectul unei informări reciproce care creează cadrul referenţial al unei viziuni colective.

Sistemele de comunicare pot fi folosite foarte bine şi în rezolvarea problemelor dificile: atunci când situaţia nu se supune unei singure interpretări, când nu este foarte clar despre ce problemă este vorba şi care este informaţia necesară pentru a preconiza o rezolvare parţial corectă.

            Modalități de comunicare organizațională.

Comunicarea organizaţională poate fi formală (realizată pe canale impuse de structura organizaţiei, de normele existente şi de relaţiile funcţionale dintre persoane, grupuri, compartimente, în conformitate cu reguli explicite şi, uneori, implicite) şi este preponderent legată de activitatea comună; şi informală (informaţie fără legătură directă cu activitatea, cu o puternică tentă afectivă), canalele folosite sunt altele decât cele formale, regulile de comunicare sunt mai puţin stricte. Reţelele de comunicare formale şi informale sunt coexistente şi uneori interferente, în sensul că cele informale pot bloca circulaţia informaţiei în reţeaua formală, o pot distorsiona în funcţie de relaţiile şi interesele celor implicaţi, sau, dimpotrivă, pot flexibiliza şi îmbunătăţi comunicarea formală.

            Comunicarea dintr-o firmă se poate clasifica în funcție de câteva criterii (O. Nicolescu și I. Verboncu, Management, Editura Economică, București, 1997, p. 338), precum:

a) canalul de comunicație:

- comunicare formală, exact stabilită prin acte normative, dispoziții cu caracter intern etc. și concretizate în informații strict necesare pentru îndeplinirea proceselor de muncă; Rețelele formale de comunicare sunt prescrise prin organigramă, document care reprezintă organizarea funcțională a activităților și natură relațiilor de subordonare și coordonare dintre compartimente și persoane. Derularea comunicării formale scrise sau orale este guvernată de o serie de reguli implicite și explicite privind conținutul (ce fel de informație se transmite), responsabilitatea (cine emite și cine controlează și semnează în cazul mesajelor scrise), formă (orală/scrisă, modul de structurarea a mesajului, conținutul părții de identificare, formulele de adresare), momentul (ocazii, termene) și destinația mesajelor (cui sunt adresate). Căile de comunicare informale sunt inevitabile în orice organizaţie. Ele crează unele dintre cele mai frecvente probleme de comunicare.

- comunicare informală, stabilită spontan între posturi și compartimente și reflectate în informații neoficiale cu caracter personal sau general. Paralel cu comunicarea formală sunt inițiate comunicări informale între participanți, pentru a schimbă informații care nu au o legătură directă cu activitatea. Cu timpul se constituie rețele informale de comunicare, bazate pe criterii afective simpatie/antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizație; canalele folosite sunt altele decât cele formale, regulile de comunicare sunt mai puțîn stricte. Rețelele de comunicare formale și informale sunt coexistente și uneori interferențe, în sensul că cele informale pot bloca circulația informației în rețeaua formală, o pot distorsiona in funcție de relațiile și interesele celor implicați sau, dimpotrivă, pot flexibiliza și îmbunătăți comunicarea formală. Structura rețelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontală și verticală, contactele personale scurtcircuiteaza rețeaua formală, funcționarea lor se bazează pe o comunicare nepermanentă, bi- și mulți-direcționala.

            Reţelele de comunicare informală funcţionează prin intermediul unor canale neoficiale create spontan. Asemenea reţele sunt difuze şi nu se suprapun decât uneori cu cele formale. Dacă percepem comunicarea organizaţională ca pe o hartă rutieră atunci ceea ce vedem pe hartă sunt drumurile naţionale şi regionale (canalele formale). Ceea ce nu vedem-rutele mai mici, ocolititoare sunt canalele informale. Circuitul informal poate fi neaşteptat chiar şi pentru membrii organizaţiei. Acest circuit apare în contextul unor relaţii profesional-afective. Într-o asemenea reţea circulă opiniile, aspiraţiile, emoţiile, nemulţumirile, bârfele. Dinamica acestor canale este necontrolabilă, modificându-se permanent. De multe ori informaţiile de pe canalele informale sunt mai sincere. Comunicarea informală corespunde mai bine nevoilor psihologice ale oamenilor, similarităţilor de vârstă, sex, preocupări (profesionale sau de altă natură). Comunicarea informală prezintă un dublu avantaj: pe de o parte are o valoare utilitară pentru organizaţie, pe de altă parte un rolterapeutic. Asemenea canale creionează climatul de muncă şi solidaritate necesar unei organizaţii. Individul caută informaţia acolo de unde o poate primi. Comunicarea informală merge paralel cu cea formală dar cu un ritm mai rapid şi deci cu o eficienţă sporită. În literatura de specialitate se vorbeşte de reţele informale non centralizate de tip “Cerc” şi “Lanţ” în care nu există o poziţie privilegiată în ceea ce priveşte circuitul informaţiei. În reţeaua de tip cerc există dezavantajul că un membru comunică doar cu alţi doi ceea ce reduce interacţiunea de grup. În reţeaua de tip lanţ în schimb nu există solidaritate, conducerea este de tip “laissez faire” ceea ce crează o oarecare neutralitate în raport cu obiectivul urmărit. Mai apreciată este forma de comunicare informală cunoscută sub denumirea de “viţa de vie” (grapevine-denumire care vine de la faptul că în timpul războiului civil firele de telegraf pentru mesajele secrete erau agăţate din copac în copac astfel încât semănau cu o vie). În acest caz canalul se activează în cazul în care celelalte canale sunt blocate, inaccesibile sau nesigure. Acest tip de comunicare suplineşte golurile de informaţii, oferă explicaţii pentru unele decizii fiind foarte activă în perioade de schimbare, de alegere, de criză. Este un tip de comunicare cu un puternic rol terapeutic.

                 Formele mai frecvente de comunicare organizationala informala sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice scrise. Zvonul, bârfa, sunt printre formele cele mai vechi de comunicare dintre oameni fiind considerate fenomene sociale şi culturale foarte importante în viaţa unei societăţi, unei organizaţii. Robert Knopp definea în 1944 zvonul ca fiind “afirmaţie destinată de a fi crezută ce se raportează la actualitate, diseminată fără a fi verificată oficial; un caz special de comunicare informală ce include mituri, legende, bancuri”. Zvonul este un mesaj, un proces de transmitere de informaţie cu încărcătură valorică pe reţeaua subterană fără bază oficială care poate afecta grupul la care se referă, în care mesajele transmise călătoresc în organizaţie fără o structură aparentă, fără o direcţie clară, înspre acolo unde există teren permisibil. Mesajul poate fi adevărat sau fals şi poate disturba munca şi scădea moralul. Iată câteva sugestii pentru combaterea zvonului:

·         la început aşteaptă să îşi urmeze calea; s-ar putea să se stingă;

·         dacă zvonul persistă, transformă-l în ştire;

·         pentru a anihila zvonul, dă-le oamenilor informaţia pe care o doresc; fă-o prompt, clar şi exact. În acelaşi timp, ţine deschise canalele de comunicare formală şi încurajează angajaţii să le folosească.

            Metaforic putem spune că zvonul este bursa neagră a informaţiei. Pentru a deveni un zvon o informaţie trebuie să fie importantă dar şi suficient de ambiguă. Zvonul este o armă puternică. Chiar dacă de cele mai multe ori este spontan există şi zvonuri premeditate (ele apar mai ales în mediile şi situaţiile foarte competitive). Un brand poate muri dacă este “atacat” de o zvonistică necontrolată. Un om politic poate fi îngropat cu ajutorul unor zvonuri. Reputaţia unei organizaţii poate fi distrusă cu câteva mesaje de acest tip. Un simplu zvon poate crea isterie de masă cu efecte neprevăzute.

Bârfa este o formă specială a zvonului. Poate răni reputaţia şi poate fi pierdere de timp, dar poate şi servi unor scopuri cum ar fi:

·         ajutor moral, adăugând picanterie şi varietate muncii;

·         forţă de socializare, pentru că este un mod de a intimida relaţiile pentru mulţi angajaţi;

·         ghid al normelor grup, deoarece informează real angajaţii despre clienţi, valori şi etici ale mediului de lucru.

b) direcție (sens):

- comunicarea verticală descendentă apare între manageri și subordonați și se concretizează în transmiterea de decizii, instrucțiuni, regulamente, sarcini ori în solicitarea de informații cu privire la domeniile conduse. Formele concrete folosite de o organizaţie pot fi decizii, circulare de informare, broşuri sau manuale cu norme şi instrucţiuni, ziare de întreprindere, scrisori către fiecare angajat, mesaje la staţia radio, dări de seamă, rapoarte în faţa adunării generale a salariaţilor sau acţionarilor.

 Volumul ei depinde de stilul de management - preponderent autoritar ori participativ.

- comunicare verticală ascendentă stabilită între subordonați și manageri, prin intermediul cărora aceștia din urmă primesc feed-back, adică reacția, a modul de receptare de către subordonați a mesajelor anterior transmise "de sus în jos'. Totodată, sunt oferite informații pertinente cu privire la situația domeniilor conduse (realizări, abateri, resurse s.a.m.d).Formele folosite pot fi note de serviciu, rapoarte, dări de seamă, reglementate prin normele de organizare şi funcţionare. Pe lângă acestea conducerea poate folosi la fundamentarea deciziilor sale date furnizate de chestionare de opinie sau atitudini, forme de colectare a propunerilor şi sugestiilor salariaţilor. Tehnici recente de canalizare a insatisfacţiilor salariaţilor sunt aşa­numitele hot-lines şi uşa deschisă, Hot-lines - linii telefonice permanente prin care salariaţii pot comunica unor persoane special desemnate nemulţumirile, reclamaţiile în legătură cu orice aspect legat de munca lor (condiţii, relaţii, salariu, etc.), la care primesc un răspuns sau o rezolvare într-un termen dat. Uşa deschisă - subalternii au acces oricând/sau în anumite zile la şefii lor pentru a-şi comunica reclamaţiile, propunerile, etc.

- comunicarea orizontală, regăsită între posturi sau compartimente de pe același nivel ierarhic, între care există relații organizatorice de cooperare. Ea vizează conlucrarea, consultarea pentru îndeplinirea unor obiective comune ori pentru elaborarea unor rapoarte complexe.

- comunicarea oblică apare, de obicei, între posturi și compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite între care nu există relații de autoritate de tip ierarhic. Comunicarea de acest fel are formă indicațiilor metodologice furnizate de un post sau compartiment în legătură cu desfășurarea activității altor posturi sau compartimente.

c) conținut:

- comunicare operatorie, utilizată pentru reușită tehnică a sarcinilor unor posturi de execuție sau de management, care ia formă explicațiilor, instrucțiunilor etc. necesare pentru îndeplinirea sarcinilor și a obiectivelor individuale.

- comunicarea optională, este importantă pentru relațiile dintre salariați și nu are că prim scop realizarea obiectivelor individuale ale posturilor, ci creează și menține un climat organizațional și motivațional favorabil realizării obiectivelor firmei și componentelor sale.

- comunicarea generală, referitoare la domenii de interes comun în întreagă firma, cum ar fi piață firmei, strategia și politică să, punctele sale forțe și slabe

- comunicarea motivațională, are că obiect funcțiunea de personal (salarii, drepturi și obligații, relații cu sindicatul, posibilități de promovare, administrație etc.) și are loc între manageri și executanți.

d) mod de transmitere:

- comunicarea directă (Ştefan Prutianu. Manual de comunicare şi negociere în afaceri: Comunicarea, Volume 1. Polirom 2000, p. 37-41) presupune contacte personale nemijlocite și interactive între ființele umane și se bazează pe tehnici naturale sau "primare": cuvântul, vocea, trupul, proxemica. Acest mod de comunicareare următoarele componente:

- comunicarea verbală, care se referă exclusiv la sensul cuvintele transmise;

- comunicarea para-verbală, tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor;

- comunicarea non-verbală, ce deține aproximativ 70% din mesajele ce se transmit și se primesc într-o conversație, permite perceperea și reprezentarea realității atât vizual, cât și auditiv, kinestezic ori olfactiv și conține:

- limbajul trupului - postura, fizionomie, mimica, gestică, privire;

- proxemica - distanțele păstrate în timpul discuției;

- vestimentația și accesoriile vestimentare cum ar fi bijuterii, ochelari etc;

- produse cosmetice utilizate;

- coafură și, în cazul bărbaților, mustață sau barbă.

- comunicarea indirectă (Prutianu, 2000, p. 37-41) este cea intermediată de mijloace și tehnici "secundare" precum: scrierea, tipărirea, imprimarea în relief, înregistrarea magnetică sau laser, transmisiile prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene. În raport cu suportul utilizat, comunicarea indirectă poate fi diferențiată în: a) scrisă și imprimată (scrisorile, rapoartele, presă scrisă, cartea, afișul, bannerul, materialele publicitare); b) înregistrată (bandă magnetică, discul, filmul, cartelă magnetică, dischetă, C.D.-ul); c) prin fir (telefonul, telegraful, telexul, faxul, email-ul, cablul, fibrele optice); d) prin unde hertziene (radioul și televiziunea).

Reţeaua subterană. Canalele de transmisie au forma viţei-de-vie şi constituie cea mai importantă reţea de transmitere informală într-o organizaţie. Mesajele transmise sunt denaturate şi neclare dar, câteodată, ele pot fi exacte.

Această reţea este câteodată folosită deliberat de către management, care o foloseşte pentru a transmite o informaţie care nu trebuie să fie foarte exactă (ex. se transmite informaţia că salariul va creşte foarte puţîn anul acesta. Fiind transmisă denaturat, creşterea reală poate atinge un nivel mediu şi unii angajaţi pot fi satisfăcuţi).

Sisteme de comunicare. Sistemele de comunicare organizațională iau naștere, odată cu organizația, atât la nivel formal, cât și la nivel informal. Un sistem de comunicare organizațională presupune existența unor principii și norme formale (reglementări legale, regulamente interne, proceduri), tradiții, principii, proceduri etc., de natură informală, care guvernează procesul și rezultatele comunicării. La cestea se adaugă rețele de comunicare, mijloace și tehnici de comunicare, roluri comunicaționale îndeplinite de actorii procesului (indivizii și compartimentele), responsabilități.

            Un bun sistem de comunicare organizațională scrisă trebuie să se bazeze pe următoarele principii:

Eficiență: documentele trebuie să răspundă nevoilor de comunicare rezultate din activitatea practică a organizației; ele trebuie concepute într-o formă simplă și clară (acuratețe), trebuie să fie complete și întocmite/procesate la timp. Rețelele de comunicare trebuie, la rândul lor, să fie explicit stabilite că structura și direcție de circulație a informației. Procedurile de procesare trebuie să cuprindă termene și responsabilități de procesare.

Transparență: toți participanții la sistemul de comunicare scrisă trebuie să cunoască conținutul și formă documentelor standardizate, conținutul și formă orientative ale celor nestandardizate, rețelele (circuitul) și procedurile de procesarepentru fiecare document cu care lucrează.

Responsabilitate: fiecare participant la sistemul de comunicare organizațională trebuie săfie conștient de importantă asumării responsabilității pentru emiterea, recepția și procesarea documentelor legate de sarcinile sale de serviciu. Stabilirea unor proceduri standard de participare la sistemul de comunicare organizațională fixează în mod clar responsabilitățile și previne orice ambiguitate și pasăre a responsabilității.

            Lionel Crocker în articolul său „The Employer as a Communicator” identifică câţiva factori pertubatori în relațiile orgaziționale (Crocker, 1956: 162-164):

a) în primul rând ies în evidenţă atitudinile greşite (incapacitatea de a gestiona superioritatea, atitudinea indiferentă, atitudinea necooperantă);

b) diferenţele de personalitate (sunt foarte dăunătoare atunci când cele două părţi nu se pot concentra pe idei şi pe proiecte);

c) neprecizarea clară şi distinctă aproblemelor („niciodată să nu subestimezi inteligenţa unui angajat, dar niciodată să nu supraestimezi gradul său de informare”);

d) utilizarea defectuoasă a unor cuvinte şi expresii (cuvinte echivoce, relative, expresii care califică în mod strict – agitator, abstracţii etc.);

e) organizarea timpului (există numeroase erori în practica stabilirii întâlnirilor, a reunirii echipelor de muncă, a planificării şedinţelor etc.) .

 

Bibliografie:

1. Allan Pease și Alan Garner Limbajul vorbirii Arta conversației Editura Polimark, București, 1994
2. Crasmaru, Diana Maria, Comunicarea internă în organizaţii, Bucureşti: Tritonic 2008.
3. Crocker, Lionel (1956) “The Employer as a Communicator”, Journal of Communication, 6(4): 162-164.
4. Duţu  Olga  (coordonator),  Babonea  Adina  şi  Vlăduţ  Oana, Relaţii  publice,

comunicare, secretariat - Note de curs,  Editura Fundaţiei  România de Mâine, Bucureşti, 2009.

5. Farace, R., Monge, P., Russell, H.,  Communicating and Organizing, New York: Random House. 1977
6. Frunză Sandu, Comunicarea etică şi responsabilitatea socială, Bucureşti: Tritonic 2011.
7. Gary Johns, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti,1996.
8. Libaert, Thierry, Comunicarea de criză, Bucuresti:, Editura C.H. Beck. 2008.
9. Libaert, Thierry, Planul de comunicare, Bucuresti. Polirom. 2009.
10. Littlejohn, Stephen, Theories of Human Communication, third edition., Belmont Wadsworth Publishing Company. 1989
11. Marinescu, Valentina, Introducere în teoria comunicării, Bucuresti. Tritonic. 2003.
12. Minulescu Mihaela, Comunicare organizațională, Bucureşti, 2004.
13. Mucchielli, Alex, Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Bucureşti. Polirom. 2008.
14. Niţă Aurel Mircea, Comunicare managerială. Strategii şi tehnici Suport de curs Olivesi, Stephane, Comunicarea managerială. O critică a noilor forme de putere în organizaţii, Bucuresti: Tritonic. 2005.
15. Paus, Viorica Aura, Comunicare şi resurse umane, Polirom, Bucuresti. 2006.
16. Scott , Richard W., Instituţii şi organizaţii, Iaşi: Editura Polirom. 2005.
17. Stanciu, Ştefan; Ionescu, Mihaela Alexandra,  Cultură şi comportament organizaţional, Bucureşti: Editura Comunicare.ro. 2005
18. Trompenaars, Fons, Hampden-Turner, Charles, Business Across Cultures, Southern Gate & Chichester : Capstone Publishing. 2003
19. Trompenaars, Fons, Hampden-Turner, Charles, Managing People Across Cultures, Southern Gate&Chichester: Capstone Publishing. 2004.
20. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţii şi cultură organizaţională, Bucureşti. Editura trei. 1999.
21. Vlăsceanu M. Organizaţii şi comportament organizaţional. Iaşi: Editura Polirom, 2003.
22. https://www.scribd.com/document/409993905/282-413-1-SM Ioan-Alexandru GRĂDINARU Bariere în comunicarea organizaţională
23. ttps://www.scribd.com/document/352602789/ELENA-MARILENA-PORUMB-COMUNICAREA-pdf