Arta negocierii

1.      Pregătirea pentru negocierile de afaceri. Crearea imaginii.

Negocierile au loc atunci când două părţi se întâlnesc pentru a conveni un acord. Acestea pot forma un proces convergent în care ambele părţi ţin la fel de mult să realizeze un acord de tip “”câştig-câştig”. Evident, dacă se poate aşa ceva şi nu se ajunge la un deznodământ “câştig-pierdere”, relaţia dintre părţi are şanse mari să fie armonioasă pe viitor.

Dar unele negocieri pot fi carcaterizate ca fiind “divergente”, una dintre părţi sau amândouă urmăresc să câştige cât mai mult pe seama celeilalte şi să cedeze cât mai puţin posibil. În aceste condiţii, procesul de negociere capătă aspectul unui joc de război. Chiar este o luptă, în sensul că părţile aflate la masa tratativelor îşi confruntă forţele, aruncând în luptă artileria grea, sub formă de sancţiuni şi ameninţări cu formă de sancţiuni. Ca în orice luptă, procesul de negociere poate sfârşi printr-o victorie, în care ambele părţi, chiar şi aparent învingător, se retag pentru a-şi jeli pierderile şi obloji rănile. Este un joc în care ambele părţi încearcă să câştige. Există însă diverse convenţii şi reguli pe care părţile, deşi le adoptă formal sau le recunosc în mod tacit, în focul luptei este posibil să le încalce.

În mod obişnuit, o negociere are patru etape:

1.      Pregătirea negocierilor: fixarea obiectivelor, definirea strategiei şi strângerea datelor;

2.      Deschiderea;

3.      Desfăşurarea de tratative;

4.      Încheierea.

Pregătirea negocierilor

Negocierile au loc într-un climat de incertitudine. Nici una din părţi nu ştie cât de solidă este poziţia adversarului, ce urmăreşte în realitate şi până unde este dispus să meargă. Părţile aflate în tratative nu ştiu în ce măsură  ceilalţi sunt dispuşi la concesii sau cât de ferme le sunt convingerile.

Într-o negociere obişnuită pentru salari, sindicatele sau organismele reprezentative care prezintă pretenţii, îşi definesc trei elemente:

·         Ţinta pe care o urmăresc;

·         Nivelul minim (de creştere a salariilor) acceptabil;

·         Nivelul de la care pornesc în formularea pretenţiilor – să fie cel mai potrivit posibil pentru atingerea ţintei.

La rândul lor, angajatorii îşi definesc trei elemente înrudite:

• Înţelegerea pe care o vizează şi la care vor să ajungă;
• Nivelul maxim (de creştere a salariilor) pe care sunt dispuşi să-l accepte;
• Oferta de pornire în măsură să ofere suficient teren de manevră pentru atingerea ţintei

 Strategia

Strategia pe care se bazează negocierea trebuie să fie clară, să conducă la realizarea soluţiei ţintă, iar nivelul maxim pe care negociatorul este dispus să-l accepte să fie poziţia sa de repliere. Trebuie luate două decizii:

1.      În cazul sindicatului, care să fie etapele trecerii de la pretenţia de pornire spre acordul final, iar în cazul angajatorului, de la oferta iniţială la oferta de încheiere. Acest lucru depinde de spaţiul de manevră lăsat de părţile aflate în negociere;

2.  Care să fie pachetul de negociere pe care angajatorul e dispus să-l utilizeze în negociere, ca răspuns la pachetul avansat de sindicate. Angajatorul trebuie să urmărească asigurarea unor condiţii care să faciliteze concesii reciproce pe parcursul negocierilor. Totodată, este foarte bine ca angajatorul să aibă în rezerve anumite condiţii pe care să le propună la un moment dat sindicatului în schimbul concesiilor pe care le-ar putea acorda. De exemplu, în schimbul majorării ofertei, angajatorul poate cere ca intervalul de până la intrarea în vigoare a deciziei convenite să fie mai lungă.

 Măsuri pregătitoare

Negociatorii  să se pregătească cu toată grija pentru negocieri. Ei trebuie să parcurgă următorii paşi:

·                        să alcătuiască o listă cu argumente care vin în sprijinul poziţiei lor.

·                        Să treacă pe listă contra-argumentele pe care le-ar putea înainta cealaltă parte.

·                        Să-şi procure datele necesare pentru susţinerea poziţiei.

·                        Să-şi formeze echipa de negociere – echipa nu trebuie niciodată să aibă mai puţin de doi membri; pentru negocierile cu miză mai mare este nevoie de trei sau chiar mai mulţi membri: unul care să conducă echipa şi să susţină cea mai mare parte a discuţiilor, unul care să ia notiţe şi să furnizeze negociatorului şef informaţiile care îi trebuie în susţinerea argumentelor, iar ceilalţi să ţină sub observaţie echipa adversă şi să îndeplinească alte roluri specifice în negocieri, potrivit mandatului primit.

·                        Să-i instruiască pe membrii echipei în legătură cu rolurile pe care le au, cu strategia şi tactica aplicate în negocieri şi, dacă este cazul, să se formuleze şi să le pună în circulaţie declaraţiile sau argumentele, pentru a le folosi conform cerinţelor planului strategic.

·                Să facă o repetiţie a rolurilor pe care trebuie să le îndeplinească membrii echipei. Trebuie să li se ceară să susţină în faţa echipei aspectele pe care le vor aborda în tratative şi să răspundă la observaţii; cineva poate să joace rolul atacatorului, provocându-l pe şeful echipei sau pe ceilalţi membri să combată argumentele incomode şi să dejoace stratagemele folosite în negocieri

În această fază, pot avea loc contacte neoficiale cu unul sau mai mulţi dintre membrii celeilalte tabere, pentru a le sonda poziţiile, în timp ce şi ei procedează la fel. Acest sistem de „avertizare timpurie” poate influenţa părţile să-şi modifice întrucâtva poziţiile sau pretenţiile iniţiale, convingând o parte fie de fermitatea celeilalte, fie de tăria argumentelor pe care le va folosi.

Deschiderea

Pe parcursul negocierilor se pot folosi următoarele tactici de deschidere:

·                    Deschideţi discuţii în mod realist şi avansaţi cu prudenţă;

·                    Atacaţi părerea adversă cât timp poziţia ei se menţine neschimbată; nu-i anulaţi toate posibilităţile de manevră;

·                    Analizaţi atitudinile, puneţi întrebări, observaţi comportamentul şi, înainte de toate, ascultaţi cu toată atenţia, pentru a evolua atuurile şi slăbiciunile celeilalte părţi, tacticile folosite şi măsura în care ar putea să blufeze;

·                    Nu faceţi nici o concesie în această etapă;

·                    Nu avansaţi propuneri sau explicaţii care să vă angajeze .

 Desfăşurarea tratativelor

După mutările de deschidere, are loc faza principală a tratativelor, în care distanţa dintre poziţiile iniţiale se micşorează, iar părţile încearcă să se convingă reciproc că se află pe poziţii suficient de solide pentru a-i determina pe adversari să încheie într-un  punct mai puţin avantajos decât îşi propuse. Pot fi utilizate următoarele tactici:

·                    Formulaţi întotdeauna propunerile la modul condiţionat: „dacă faceţi acest lucru, atunci şi noi vom lua în considerare să...” – nu uitaţi deci să folosiţi alternaţia: dacă...

·                    Nu faceţi niciodată concesii unilaterale: ori de câte ori oferiţi ceva, asiguraţi-vă că şi cealaltă parte vine cu o concesie „Dacă suntem de acord cu x, atunci fiţi şi dvs. de acord cu y”.

·                    Negociaţi întregul pachet: nu lăsaţi cealaltă parte să profite de negocieri, smulgând avantaj după avantaj.

·                    Menţineţi problemele deschise, pentru a stoarce maximum de foloase din schimbul reciproc de concesii.

Încheierea

Negociatorii trebuie să încheie tratativele în momentul şi în forma pe care le consideră potrivite, în funcţie de evaluarea pe care o fac solidităţii argumentelor celorlalţi şi hotărârii lor de a susţine până la capăt. Tehnicile de încheiere a negocierilor sunt mai multe:

·                    Oferiţi o concesie, de regulă minoră, privind pachetul de probleme, în schimbul încheierii înţelegerii – în acest caz, concesia poate avea o formulare mai fermă decât în faza de tratative: Dacă  sunteţi de acord să ne înţelegem la nivelul x, atunci sunt de acord cu y;

·                    Încheiaţi târgul, propunând împărţirea pe din două a diferenţei care vă desparte, introducând un element de noutate, de exemplu extinderea perioadei de aplicare a înţelegerii, acceptarea efectuării de plăţi retroactive, eşalonarea majorării salariilor sau semnarea unei declaraţii comune privind intenţia de a întreprinde un anumit lucru în viitor (de exemplu aplicarea unui plan de creştere a productivităţii muncii);

·                    Faceţi un rezumat al evoluţiei la zi a tratativelor, accentuând concesiile reciproce şi punctul până la care au avut loc modificări de poziţie, susţinând că s-a ajuns la o situaţie limită;

·                    Exercitaţi presiuni ameninţând cu consecinţele negative dacă nu se convine asupra unei pretenţii „finale” sau nu se acceptă o ofertă „finală”;

·                    Oferiţi celeilalte părţi posibilitatea de a opta între două modalităţi de acţiune.

Angajatorul nu trebuie să facă oferte finale decât atunci când crede efectiv în ele. Dacă, în realitate, nu este vorba de o ofertă finală şi sindicatul o priveşte ca pe o „cacealma”, angajatorul este nevoit să mai facă şi alte concesii, iar credibilitatea sa are de suferit. Fireşte, fiecare dintre părţi trebuie să depună eforturi ca s-o determine pe cealaltă să dezvăluie în ce măsură s-a apropiat de poziţia finală. Însă negociatorii nu trebuie să cedeze presiunilor. Dacă o parte evită un angajament clar, arătând astfel că nu pun preţ pe un rezultat „final”, trebuie să se afirme cât mai ferm posibil că doreşte să meargă mai departe de punctul în care s-a ajuns. Totuşi, în domeniul tratativelor, uzanţele mai permit încă efectuarea unor manevre, pe bază dequid pro quo, chiar şi după atingerea „poziţiei finale”.

Aptitudini de negociere

Principalele aptitudini necesare în negocieri sunt:

·      Capacitatea de analiză – capacitatea de a evalua factorii cheie care influenţează poziţia şi tacticile folosite în negociere de cele două părţi şi folosirea acestei evaluări pentru valorificarea tuturor elementelor şi argumentelor ce pot fi aduse în sprijinul poziţiei negociatorului sau pentru slăbirea poziţiei celeilalte părţi;

·      Empatia – talentul de a intra în pielea celeilalte părţi, pentru a-i desluşi nu numai speranţele, dar şi motivele pentru care le nutreşte, precum şi gradul în care este decisă să le împlinească;

·      Capacitatea de a planifica – presupune elaborarea şi aplicarea unor strategii şi tehnici de negociere, însă cu flexibilitatea necesară în privinţa procedeelor tactice, dacă evoluţia procesului de negociere o impune;

·      Aptitudini interactive -  capacitatea de a intra în relaţii adecvate cu ceilalţi oameni, de a fi persuasiv fără a fi dominant, de a aduce contra-argumentele potrivite fără ca adversarul să se simtă umilit, de a arăta respect pentru argumentele şi părerile opuse când sunt valabile, chiar dacă aveţi rezerve, de a răspunde promt la schimbările de comportament şi la reacţii, astfel încât să valorificaţi orice ocazie pentru a avansa în direcţia realizării consensului (acesta fiind de fapt ţelul final);

·      Aptitudini de comunicare – iscusinţa de a transmite informaţii şi argumente într-o menire clară, pozitivă şi logică, luând aminte le ce spune partea cealaltă şi reacţionând totdeauna corespunzător.

Dobândirea aptitudinilor

Aptitudinile pentru negociere se dobândesc odată cu experienţa. Parţial, ele pot fi însuşite la sala de clasă, prin interpretarea de roluri şi prin simulări, dar acestea nu pot să înlocuiască niciodată participarea efectivă la masa de tratative a negociatorului, când, faţă în faţă cu partea adversă, analizează pretenţii şi contra-oferte, exprimă diverse puncte de vedere, se implică în confruntări, concepe şi aplică tehnicile necesare pentru realizarea unei înţelegeri satisfăcătoare. Este folositor ca omul să înveţe despre necesitatea punerii în practică a aptitudinilor însuşite mai sus, dar ele capătă un sens concret doar în cursul negocierilor reale.

Pentru cineva, cel mai potrivit mod de a învăţa să negocieze este să înceapă ca asistent într-o echipă de negociere, cu misiunea de a observa şi de a face comentarii în legătură cu tacticile, abordările şi aptitudinile etalate de părţi şi treptat, să facă unele intervenţii bine gândite. Un bun conducător de echipă trebuie să aibă grijă să-şi instruiască colegul începător în negocieri şi să analizeze caracteristicile fiecărei şedinţe de tratative pentru a desprinde ce a mers bine şi ce nu, precum şi cauzele respective.

În conflicte negociatorii doresc să creeze o stabilitate a valorilor şi principiilor ce guvernează întregul proces al negocierii conflictelor. De aceea negociatorii au nevoie de etică cel puţin din următoarele motive:

-                 deciziile trebuie luate pe temeiul unor poziţii de încredere;

-                 cei care negociază fac parte din grupuri sau organizaţii a căror imagine poate fi afectată în lipsa unor preocupări de natură etică;

-                 profesionalismul în negocieri conduce la dobândirea unui statut recunoscut, iar practicarea unui comportament etic îi întăreşte identitatea;

-                 etica are rolul de a oferi un ghid de orientare a comportamentului pentru rezolvarea conflictelor.

Principiile negocierilor eficiente: politeţea, delicateţea, onestitatea, tactul.

Probabil că nu există negocieri morale, dar cu certitudine există o morală a negocierilor. Căutarea dimensiunilor morale ale activităţii de negociere poate oferi aspecte ale multiplei sale funcţionalităţi. Ca activitate socială, negocierea este puternic integratoare şi reglatoare. Ea oferă ocazii de întâlnire şi obligă partenerii să se apropie, să se descopere în intenţii pentru a putea negocia. Fiecare negociator este supus judecăţii altuia, căci a negocia înseamnă a asculta argumentele altuia şi a le pune în valoare pe cele proprii. Deci, negocierea ţine de un dialog care incubă  experienţa sociabilităţii şi a raporturilor umane. Ca funcţie reglatoare, negocierea propune un sistem structurat de schimburi. Oferta şi contra-oferta trebuie să fie proporţionale sau să creeze arhetepul unui comportament de reciprocitate. Orice schimb înseamnă o privaţiune sau o renunţare, iar un asemenea exerciţiu  este reglator în măsură în care valorile şi interesele schimbate capătă un caracter obiectiv.

Negocierea  se bazează pe credibilitatea părţilor şi pe justeţea intereselor pe care le urmăresc. De aceea se spune că o negociere poate determina dar şi salva, în situaţii critice, imaginea participanţilor la un asemenea proces. Negocierea nu este un sport care să aibă parte de un regulament specific în care participanţii să fie sancţionaţi de un arbitru dacă nu sunt respectate regulile. Pentru că procesul de negociere este deosebit de dinamic şi nu are parte de regulamentul standard în domeniu, a apărut nevoia de a suplini asemenea neajunsuri. Regulile pe care le stabilesc părţile pentru a fi asigurat un cadru etic de desfăşurare a negocierilor le numim convenţii.

Convenţiile în cadrul negocierilor au apărut dintr-o necesitate de a crea un cadru favorabil tuturor participanţilor la un asemenea proces, pe baza unui set de norme acceptate de comun acord. Rolul acestor convenţii este de a încerca să uniformizeze câteva reguli de conduită care ar trebui urmate de toţi participanţii la un proces de negociere, dar şi să asigure premisele pentru o comunicare eficientă. O primă convenţie pe care o putem întâlni în negocierea conflictelor este consecvenţa. A nu face abateri de la principiile de bun simţ acceptate în domeniul relaţiilor interumane creează încredere şi generează, ulterior, credibilitatea negocierilor. Consecvenţa presupune că pe întreaga perioadă a negocierilor punctul central să-l constituie înţelegerile şi acordurile acceptate ]n comun. Etic este că lucrurile deja acceptate să nu fie răstălmăcite mai târziu.

O altă convenţie specifică negocierii conflictelor priveşte  informaţiile utilizate. Într-un proces de negociere nu vor fi utilizate expresii de genul „ am auzit că...” întrucât folosirea unor astfel de formulări denotă fie lipsa de respect faţă de interlocutor, fie amatorism în domeniul negocierii. Total neetică este şi preluarea unui zvon, ca aparţinând unei realităţi primare. Este adevărat că zvonul apare pentru a suplini lipsa unei comunicări oficiale, dar nu poate constitui baza unor discuţii negocieri.

Credibilitatea negociatorilor este importantă în orice formă de negociere. În negocierea distributivă, negociatorii credibili apar ca având o putere de convingere mare, fiind capabili să înainteze prin ameninţări şi promisiuni. În schimb negocierile integrative folosesc ca o sursă cheie credibilitatea obţinută prin prezentarea la masa tratativelor a unor informaţii dense. Dacă privim procesualitatea negocierii putem remarca unele probleme etice care apar încă de la început. A lăsa loc pentru negociere nu exclude importanţa începerii negocierilor cu o cerere sau o ofertă plauzibilă.

În cursul negocierilor, de multe ori  punerea tuturor cărţilor pe masă  este o convenţie de negociere eficientă şi, în acelaşi timp, etică. Ea comunică faptul că nu ne jucăm şi că respectăm inteligenţa partenerului. De asemenea, ar putea încuraja cealaltă parte să înainteze cereri mai oneste, de vreme ce solicitările lor deformate vor fi în contrast cu un set de solicitări mai oneste. De obicei, subiecţii care s-au descurcat cel mai bine în negocieri au fost cei care au afirmat pur şi simplu adevărul. Un motiv ar fi ca majoritatea persoanelor se aşteaptă ca negocierile să fie însoţite de comportament duplicitar. În consecinţă, ei sunt copleşiţi de adevăr. Reamintim că un mod de a fi sincer şi corect este de a nu crede niciodată ceea ce nu-ţi doreşti sau nu poţi justifica. Urmând această direcţie, negociatorii estici îşi fac temele şi justifică ceea ce doresc în faţa celeilalte părţi.

O altă convenţie este  eliminarea trucurilor  pe parcursul şi la sfârşitul negocierilor. Utilizarea trucurilor poate avea efecte regretabile. În viitor, este puţin probabil ca aceleaşi trucuri vor putea fi utilizate şi a doua oară, deoarece reputaţia, credibilitatea şi imaginea vor avea serios de suferit. Deci negocierea se încheie sub forma unui acord, rolurile părţilor nu se sfârşesc aici. Ele continuă să-şi exercite acţiunea pentru că urmează punerea în practică a clauzelor contractuale. Practic, dacă negociatorii observă disfuncţiuni în derularea acordului încheiat, este o datorie morală să fie comunicat acest lucru. Acordul trebuie să fie implimentat în forma acceptată ceea ce este, înainte de toate, o problemă de etică profesională.

La sfârşitul negocierilor trebuie să-i fie permis „învinsului” să fie demn. Oamenii preferă să nu-şi afişeze slăbiciunea sau incompetenţa în timpul negocierilor, dar mai ales în finalul acestora. Cei care au experienţă în negocierea conflictelor ştiu că  menajarea orgoliului este o convenţie de care este bine să ţinem seama. Moralmente, este bine ca disputa să nu fie personalizată, iar părţile să fie înţelegătoare şi să nu adreseze jigniri gratuite. De asemenea, la final, dacă nu i se dă „învinsului” ocazia de a se retrage demn, probabil acesta va deveni un duşman pe termen lung.

Cu toţii am fost martori, cel puţin o dată, martorii unui comportament lipsit de etică în cazul unei negocieri. Criteriile în funcţie de care am ales să îl luăm în considerare consecinţele spun multe chiar despre perspectiva noastră asupra eticii: succesul sau eşecul tacticilor folosite, sau reacţia părţilor.

Indiferent de perspectivă, un lucru este cert: în măsură în care utilizarea unor tactici lipsite de etică oferea unui negociator posibilitatea de a obţine rezultate de neatins dacă s-ar fi comportament etic, iar acest comportament rămânea nepedepsit, apărea învăţarea. Atât „victima” cât şi „agresorul” deveneau predispuse în a folosi asemenea tactici în circumstanţe similare.

Deşi comportamentele neetice în negocieri pot conduce la succes pe termen scurt, ele pot crea adversari puternici care vor dori să-şi ia revanşa. Păstrând o perspectivă neutră, cea mai gravă consecinţa a folosirii unor tactici neetice este generalizarea unei experienţe negative la viitoarele contexte de negociere. Victima unei astfel de negocieri va raţionaliza şi va justifica, la rândul ei, un comportament neetic deformând percepţia asupra tuturor negociatorilor din întâlnirile viitoare.

În ciuda faptului că „se poartă”, formele viciate în negocieri constituie abateri de la principiile etice. Prima şi cea mai gravă dintre aceste forme este uzul iminent al forţei, situaţie cu totul contrară esenţei negocierilor. Orice negociere sub iminenţa forţei este, de la început, degenerată. O asemenea negociere este total neetică deoarece nu mai are ca fundament libera alegere sau evaluare a unei situaţii. Un scenariu în care una din părţi încearcă să obţină o concesie majoră prin forţă este contrar bunului simţ deoarece partenerul de negociere nu va avea decât o singură alternativă: fie va face tot posibilul pentru a câştiga timp, fie îşi va demonstra capacitatea de a face faţă forţei, probabil, tot prin forţă.

Alte forme viciate în negociere sunt ameninţarea şi înşelăciunea. Ele sunt declanşate cu scopul de a determina o schimbare de poziţie a oponentului, prin manipularea alegerii pe care o va face. Prin ameninţare se fac afirmaţii prin care partenerul de negociere este asigurat că urmează a i se cauza o pagubă sau un prejudiciu dacă nu se va conforma.

Cealaltă practică neetică, înşelăciunea, este o acţiune fără acoperire realizată în scopul de a obţine avantaje dorite de la partenerul de negociere: promisiuni fără acoperire, informare falsă, nerespectarea clauzelor negociate etc. O asemenea practică violează principiul de bună-credinţă acre ar trebui să guverneze negocierea conflictelor. Utilizarea unor asemenea forme de negociere este nocivă pentru toate părţile aflate în negociere, ele creează mai mult conflicte în loc să le rezolve şi sunt surse de potenţiale a unui climat de nesiguranţă şi neîncredere.

Formalismul etic este mai mult decât necesar în negociere, căci se concentrează asupra intenţiilor asociate părţilor care caută să-şi rezolve un diferend şi nu asupra persoanelor care negociază. Sunt multe viziuni etice asupra a ceea ce este corect dar, în ciuda elementelor care le diferenţiază, nici una nu împiedică negociatorii să practice o strategie proactivă în adoptarea unui comportament etic. Etica, trebuie să marcheze în profunzime negocierea conflictelor, căci, practic, raţiunea oricărei negocieri trebuie să fie găsirea unei soluţii echilibrate, corecte în avantajul reciproc al părţilor.

 Sistemul de relaţii colective de muncă este reglementat prin acţiuni de negociere colectivă, definite de Flanders ca un proces social care „transformă permanent dezacordurile în acorduri, într-o manieră ordonată”. Negociere colectivă are ca ţel definirea, prin tratative şi convorbiri, a unor reguli şi dispoziţii unanim acceptate în legătură cu probleme de interes reciproc pentru patroni şi sindicate, precum şi definirea de proceduri pentru reglementarea condiţiilor de angajare.

Prin urmare, negocierea colectivă asigură cadrul, adesea sub forma unui acord colectiv, în baza căruia sunt analizate punctele de vedere ale conducerii manageriale şi ale sindicatelor în legătură cu aspectele care pot degenera în conflicte colective de muncă, în scopul eliminării cauzelor lor. Negocierile colective reprezintă un proces de reglementare în comun a raporturilor de muncă dintre conducere şi angajaţi, precum şi de stabilirea condiţiilor de angajare. Acest procedeu are atât o bază politică, cât şi una economică – ambele părţi sunt interesate în împărţirea puterii dintre ele, precum şi repartizarea venitului.