Etica în soluţionarea conflictelor

 Delimitări conceptuale

 Cauze de apariţie a conflictelor

 Dinamica procesului conflictual

 Modalităţi de soluţionare a conflictului

 Reguli de soluţionare constructivă a conflictelor

 Comportamentul conflictual tipic şi alternative de acţiune

Studiind acest modul, studentul va fi capabil:

· să identifice factorii determinanţi ai conflictului în organizaţie,

· să analizeze dinamica procesului conflictual;

· să determine modalităţile de soluţionare a conflictului în diferite

situaţii de caz;

· să argumenteze importanţa conflictului pozitiv;

· să propună reguli de soluţionare constructiva a conflictelor;

· să propună forme de intervenţie în situaţii de conflict;

· să planifice căi de soluţionare a conflictului;

95

· să direcţioneze conflictul spre generarea de alternative referitoare

la o decizie.

Termenicheie:

conflict pozitiv

 Delimitări conceptuale

Conflictul este o neînţelegere între două sau mai multe persoane.

Noţiunea de conflict se referă atât la conflictul cu efecte negative

(neproductiv), cât şi la conflictul pozitiv (productiv). Conflictul pozitiv

poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare

la o decizie, precum şi împiedică luările de decizii pripite, poate ridica

nivelul de conştientizare a problemelor, poate stimula interesul, gândirea

creativă, deci şi calitatea deciziilor.

Conflictul poate exista la nivel intrapersonal şi interpersonal, la

nivel de intergrupe şi de organizaţie unde se urmăresc obiective diferite,

se apăra valori diverse, se promovează interese opuse, chiar

urmărind aceleaşi obiective, dar pe căi diferite sau în mod competitiv.

Corelaţia dintre conflict şi comunicare

Există o corelaţie strânsă între conflict şi comunicare. Comunicarea

poate determina cauza conflictului, simptomatica conflictului sau

poate conduce la rezolvarea conflictelor. În baza aceasta se pot trage

următoarele concluzii:

1. Numai prin comunicare părţile în conflict pot accepta o

soluţie care să ţină cont de obiectivele ambelor părţi.

2. Există pericolul ca incertitudinea, nesiguranţa şi informaţia

ambiguă generată de o comunicare defectuoasă să fie cauza percepţiei

când obiectivele se exclud reciproc.

3. Deoarece diferenţele dintre sistemele de valori induc diferenţe

între percepţii, acestea pot constitui o sursă de conflicte.

4. Apelarea la comunicarea pozitivă, ascultarea empatică (a te

pune în locul celuilalt) pot conduce la stabilirea unei baze comune de

dispute, de interese, la împărtăşirea în comun a unor valori.

5. Comunicarea precisă reduce diferenţele perceptuale şi scade

în acest mod probabilitatea de apariţie a conflictului.

 Cauze de apariţie a conflictelor

96

- opinii diferite privind obiectivele organizaţionale prioritare (chiar

dacă toţi membrii organizaţiei sunt de acord cu obiectivele organizaţionale

şi sunt motivaţi corespunzător, totuşi scopurile individuale,

precum şi rolurile pe care se aşteaptă să le revină, vor fi într-o anumită

măsură divergente);

- lipsa de comunicare sau un tip de comunicare defectuoasă, incompletă,

care are drept consecinţă anumite neînţelegeri (fiecare acţiune

şi orice tip de activitate se construieşte pe tot ce înseamnă comunicare,

limbaj, interrelaţionare);

- diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de valori (majoritatea

conflictelor apar din cauza modului diferit în care oamenii percep

şi îşi reprezintă realitatea sau modalităţile în care înţeleg şi îşi

exercită puterea);

- puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite (deşi obiectivele

sunt comune, de multe ori grupul şi indivizii manifestă opinii diferite

privind modul de îndeplinire a acestora);

- competiţia pentru supremaţie (se manifestă atunci când o persoană

încearcă să întreacă sau să eclipseze o altă persoană pentru a

promova sau pentru a obţine o poziţie influentă în cadrul aceleiaşi

organizaţii);

- ambiguitatea în stabilirea scopurilor şi obiectivelor organizaţionale,

a criteriilor de performanţă, în transmiterea deciziilor sau prezentarea

deformată a realităţii;

- interdependenţele dintre posturi, funcţii şi compartimente ale

structurii formale;

- agresivitatea şi încăpăţânarea unor membri ai organizaţiei s.a.

Cercetările de psihologie socială au scos în evidenţă faptul că managerii

sunt mult mai expuşi efectelor conflictului de rol, în comparaţie

cu executanţii (de exemplu, un director de departament trebuie să

urmărească îndeplinirea sarcinilor, a obiectivelor departamentului pe

care îl conduce, iar, pe de altă parte, trebuie să se preocupe de bunăstarea

subalternilor săi).

Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul managerilor:

- Complexitatea, diversitatea şi caracterul de noutate frecventă a

sarcinilor cu care se confruntă managerul. Solicitările contradictorii

provin din gradul ridicat de dificultate şi urgenţă al sarcinilor şi din

lipsa de timp şi/sau de cunoştinţe profesionale actualizate necesare

pentru rezolvarea sarcinilor.

97

- Responsabilităţile ridicate pe care le presupun funcţiile de management,

caz în care presiunile pot apare din dorinţa de a împăca interesele

organizaţiei cu cele ale diferitelor categorii de persoane, precum:

acţionari, angajaţi, clienţi, furnizori etc. De multe ori un manager este pus

să aleagă şi să sacrifice unele interese în favoarea altora, toate aceste

responsabilităţi fiind întotdeauna însoţite de emoţii şi sentimente puternice.

- Preocuparea pentru viitorul organizaţiei. În majoritatea timpului

său, managerul trebuie să rezolve într-un timp scurt o serie de

probleme complexe şi foarte importante. Se poate observa cu uşurinţă

faptul că unii manageri au tendinţa de a se lăsa copleşiţi de o serie de

probleme cotidiene urgente, dar care nu au o foarte mare importanţă şi

care, pentru a fi rezolvate, consumă nejustificat de mult timp în dauna

preocupărilor pentru problemele de perspectivă.

- Presiunea exercitată de schimbările frecvente din mediu, care

conduc la tot mai multe situaţii în care luarea deciziilor se face în ritm

alert. Starea de stres poate să apară, în acest caz, prin conştientizarea

posibilelor efecte ale unei decizii insuficient argumentate.

- Stilul de management neadecvat, fapt ce reflectă conflictul existent

între tipul de manager care utilizează un anumit stil de conducere

şi caracteristicile diferite fie ale activităţii, fie ale grupului pe care îl

conduce.

- Centralizarea excesivă a autorităţii. Stresul este generat de conflictul

dintre dorinţa de a dirija şi controla cât mai multe activităţi şi

capacităţile fizice, psihice, intelectuale şi resursele de timp limitate

pentru realizarea acestei dorinţe.

- Existenţa unor subordonaţi slab pregătiţi din punct de vedere

profesional. În această situaţie, stresul se datorează conflictului dintre

dorinţa de realizare a obiectivelor grupului şi lipsa autorităţii necesare

pentru selectarea sau concedierea subordonaţilor.

- Prelungirea programului de lucru datorită apariţiei unor situaţii

de genul: termene scadente, schimbări frecvente în priorităţile organizaţiei

etc.

 Dinamica procesului conflictual

Conflictul evoluează trecând prin 5 etape care se interpătrund:

1.Apariţia sursei generatoare de conflict şi conturarea conflictului

latent (ascuns, care apoi izbucneşte)

2.Intuirea pe căi diferite a conflictului (ceva nu este în regulă).

98

3.Exteriorizarea clară a unor semne caracteristice stării de conflict

(şeful nu m-a anunţat că trebuie să vin la şedinţă).

4.Manifestarea unor acţiuni deschise menite să declanşeze conflictul.

5.Apariţia consecinţelor şi a acţiunilor întreprinse (şeful nu doreşte

să participe la luarea unor decizii, deci voi sabota /bloca, nu voi

fi de acord, nu voi recunoaşte implementarea acestora)

Etapa conflictului perceput (2) este caracterizată de apariţia unor

componente emoţionale [încep să se simtă ostili, tensionaţi, anxioşi

(fricoşi)]. În cazul conflictului pozitiv se simte entuziasm, ambiţie,

dorinţa de a porni la acţiune.

Conflictul simţit (3) este personalizat prin următoarele caracteristici:

tipul individului, ca formă, are manifestări defensive şi agresive,

moralul lui este scăzut şi pune accentul pe acţiuni neproductive. Conflictul

manifest (4) constituie o comportare observabilă, alimentată de

percepţie şi sentimente latente, şi poate lua calea fie a luptei deschise,

care va duce spre situaţia de învingător şi învins, fie spre stabilirea

unor obiective comune.

Exista trei forme de intervenţie în situaţii de conflict manifest:

1.Negocierea, care are ca scop să ajungă la o înţelegere, iar dacă

negocierea nu rezolvă conflictul, se recurge la mediere.

2.Medierea este forma de intervenţie prin care se promovează

explicarea, interpretarea punctelor de vedere pentru a fi înţelese corect

de ambele părţi, fiind, de fapt, negocierea unui compromis între puncte

de vedere, atitudini ostile sau incompatibile, ea presupune existenţa a

unei a treia părţi pentru a interveni între părţile în dispută cu scopul de

a ajunge la o decizie pentru ambele părţi. Dacă nici medierea nu rezolvă

conflictul, se recurge la arbitraj.

3.Arbitrajul constă în audierea şi definirea problemei conflictuale

de către o persoană de specialitate sau desemnată de o autoritate, arbitrul

acţionează ca un judecător şi are putere de decizie.

 Modalităţi de soluţionare a conflictului

În cazul în care se doreşte să existe succes în organizaţie sau în

relaţiile cu subordonaţii, se pot contura 5 moduri de abordare a conflictului:

99

1.Retragerea presupune preocuparea insuficientă de succes şi

relaţii. Cel ce foloseşte această strategie pierde speranţa de a soluţiona

conflictul, încearcă să evite frustrarea şi stresul, se retrage din conflict,

eschivându-se prin schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmaţii,

prin readresarea responsabilităţilor altor persoane, amânarea deciziilor

mizând pe faptul că conflictul va dispărea de la sine. Dezavantajul

acestei abordări rezidă în faptul că se ignoră condiţiile ce au generat

conflictul, care trece într-o stare latentă. Această abordare poate fi

avantajoasă dacă conflictul nu are importanţă.

2.Aplanarea - se încearcă a aborda conflictul satisfăcându-i pe

toţi. Când tensiunea creşte, aplanarea se realizează prin folosirea umorului

sau prin chemarea la o cafea, prin explicaţii făcându-i pe ceilalţi

să ajungă la înţelegere, deşi această metodă poate reduce conflictul pe

un termen scurt. Aplanarea poate fi utilă atunci când problema este

lipsită de importanţă sau cei implicaţi nu vor să cadă de acord.

3.Forţarea - este o abordare a conflictelor în care se încearcă a

realiza cu orice preţ obiectivele legate de productivitate, fără a se lua

în considerare părerea sau acordul celorlalţi, nevoile şi sentimentele

lor. Se vor utiliza acţiuni de constrângere prin mijloace financiare sau

intelectuale, bazate pe atribuţiile funcţiei.

4.Compromisul - se plasează între forţare şi aplanare; constă în

rezolvarea problemelor prin concesii reciproce, ambele părţi obţinând

satisfacţie.

5.Confruntarea - este abordarea constructivă a conflictului, fiind

unica metodă care conduce la rezolvarea lui definitivă.

Cercetările arată că cele mai eficiente abordări sunt obţinute în

următoarea ordine:

- se începe prin abordare, prin confruntare, se continuă prin cea

de aplanare, compromis, forţare şi, în cel mai rău caz, prin retragere.

Cei mai puţin competenţi evită confruntarea, preferă

forţarea, însă recurg ulterior la retragere, aplanare şi compromis.

 Reguli de soluţionare constructivă a conflictelor

1.Renunţarea la uzul de forţă (ameninţări, bătăi etc.).

100

2. Schimbarea de perspectivă în momentul în care conflictul este

recunoscut ca fiind o problemă comună ceea ce deschide noi perspective.

3.Disponibilitatea de a discuta: discuţia defineşte obiectul conflictului

şi pericolul unor neînţelegeri scade.

4. Capacitatea de dialogare: se învaţă să se înţeleagă unul pe altul,

astfel găsind o soluţie comună.

5.Mediere - o parte terţă îi împacă pe ceilalţi. Ca să existe mediere,

trebuie să existe încredere.

6. Încredere - propriile demersuri trebuie să fie transparente.

7. Fair play (joc cinstit) - trebuie să existe reguli comune, este

nevoie de cooperare şi încredere ca să existe un joc cinstit.

8. Empatie (să simtă ceea ce simţi tu) - presupune atitudine şi

descoperă interesele. În aşa fel vor fi luate în seamă propriile acţiuni

ce vor duce la o preluare a răspunderii pentru partea sa din conflict.

9.Aspecte comune - dacă sunt recunoscute de ambele părţi, va

avea loc o apropiere faţă de convingerile şi valorile celuilalt.

10. Echilibrarea intereselor şi conflictelor – există atunci

când se dezvoltă o nouă relaţie între părţile implicate în conflict.

 Comportamentul conflictual tipic şi alternative de acţiune

Mijloace de presiune Alternative

1) îi atac pe ceilalţi;

2) privesc negocierile ca pe o

competiţie;

3) am chiar de la început o

singură opinie de neclintit;

4) îmi rezum opţiunile la varianta

„ori/ori”;

5) încerc să-i fac pe ceilalţi să

renunţe la cererea lor;

6) îi supun presiunilor pe ceilalţi

şi îi privez de posibilitatea de

a devia.

1) mă ocup de problemă;

2) văd negocierile ca pe o cale

comună de soluţionare a

problemei;

3) sunt deschis la argumente ce

m-ar putea convinge;

4) încerc să identific interesele

celorlalţi;

5) propun opţiuni, variante;

6) încerc să-i conving pe ceilalţi

cu argumente juste;

7) ofer posibilităţi de

compensare.

Activităţi:

101

IMPLICĂ-TE!

· Ce înseamnă pentru dvs. conflict?

· Ce rol joacă conflictul în viaţa dvs.?

· Cine/ce vă determină să intraţi în conflict cu cineva/

ceva? (ce atitudini, sentimente, cuvinte, imagini,

gânduri)?

· Cum vă autodiminuaţi stările conflictuale?

· Ce metode personale de rezolvare a conflictelor folosiţi?

· Ce fel de conflicte se pot naşte în legătură cu cariera dvs.? (rolul

de student, viitoarea carieră).

· Vă implicaţi? Căutaţi soluţii de rezolvare? Care sunt acestea?

INFORMEAZĂ-TE ŞI PROCESEAZĂ INFORMAŢIA!

· Determină conceptul de conflict, corelaţia dintre conflict şi

comunicare şi principalele cauze ale conflictelor.

· Identifică care sunt cauzele generatoare de stres manifestate la

nivelul managerilor. Argumentează.

· Propune forme de intervenţie în situaţii de conflict şi reguli de

soluţionare constructivă a conflictelor.

COMUNICA, DECIDE!

· Comentează următoarea idee: „Secretul şi farmecul lucrului

nostru sănătos nu rezidă în lipsa unui conflict, ci în hotărârea şi

priceperea noastră de a-l rezolva”.

EXPRIMĂ-ŢI ATITUDINEA!

· Exprimă-ţi atitudinea personală faţă de

rezolvarea conflictelor.

 Scenariul activităţii: „Se ştie că uneori, sau de

cele mai multe ori, conflictele pot fi şi pozitive.

Cu toate acestea, puţini dintre noi conştientizăm

acest lucru. Descoperă.

De studiat informația de la curs!