Tema 5. Managementul conflictului şi arta negocierii

Conflictologia, conflictul definiţie teorii ale conflictului.

Componentele conflictului.

Clasificarea conflictului. Tipuri de conflict.

Managementul conflictului.

Conflictologia, conflictul definiţie teorii ale conflictului.

1. Conflictologia este una dintre cele mai tinere ramuri ale obiectului

ştiinţific, dezvoltându-se pe joncţiunea mai multor ştiinţe în primul rând

– sociologie şi psihologie. Ea se distinge ca o direcţie individuală în

sociologie la sfârşitul anilor 50 ai sec. XX-lea, unde a şi primit

denumirea de „sociologia conflictului. Conflictologia este acel sistem de

ştiinţe despre legitate în mecanismele apariţiei şi dezbaterea

conflictelor, dar şi despre principiile şi tehnologiile de dirijare ale

acestora. Noţiunea de conflict poate fi abordată din perspectivă

filosofică, politică, sociologică, economică, psihologică, a ştiinţei

mediului, geografică; semnificaţia sa esenţială în toate cazurile se referă

la “o situaţie în care există o opoziţie asupra unor anumite probleme”. În

mod specific, conflictele există când două părţi aflate în interdependenţă

sunt aparent incompatibile din cauza percepţiei diferite a scopurilor, a

valorilor, a resurselor sau a nevoilor. Uzual, conflictele sunt deseori

asociate în mod automat cu certurile, cu conflictele de interese, cu

uzitarea puterii în toate formele ei sau cu uzul de violenţă. Cercetătoarea

Ulrike C. Wasmuth a atras atenţia asupra faptului că este important să

considerăm conflictele ca pe nişte simple fapte sociale, şi să nu le

confundăm cu formele sale mai avansate; conflictele nu trebuie să fie

limitate prin prisma unor evaluări concrete şi nu trebuie confundate cu

cauzele lor.

Dicţionarul explicativ al limbii române defieşte conflictul ca pe o

neînţelegere, ciocnire de interese, dezacord, antagonism, ceartă, diferend,

discuţie (violentă) (DEX, 2009). Conflictul este un fenomen psihosocial

tridimensional, care implică o componentă cognitivă (gândirea,

percepţia situaţiei conflictuale), o componentă afectivă (emoţiile şi

sentimentele) şi o componentă comportamentală (acţiunea, inclusiv

comunicarea).

99

Faptul că situaţiile conflictuale reprezintă o caracteristică a societăţii

este evidenţiat şi de diversitatea termenilor utilizaţi în limbajul curent:

neînţelegere, dispută, ciocnire de interese, dezacord, antagonism, ceartă,

diferend, contradicţie de interese, idei ori sentimente, ciocnire materială

ori morală, situaţie controversată, stare de duşmănie, divergenţă, litigiu,

controversă, contestare, situaţie încordată. Termenul de conflict a fost

definit într-o mare diversitate de moduri: L. A. Coser a avansat o

definiţie care a făcut carieră: „Conflictul este o luptă între valori şi

revendicări de statusuri, putere şi resurse în care scopurile oponenţilor

sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii” iar John Burton defineşte

noţiunea ca fiind: "O relaţie în care fiecare parte percepe scopurile,

valorile, interesele şi conduita celuilalt ca antitetice alor lui".

Conflictul pe scurt îl putem defini ca o stare de nelinişte de

tensiune interioară ce se află în interiorul persoanei dar şi ca o

manifestare exterioară determinată de incompatibilitatea dorinţelor,

intereselor, valorilor sau reprezentărilor noastre despre noi sau despre lumea

înconjurătoare, este în ultimă instanţă o interacţiune socială între doi sau

mai mulţi indivizi.

În abordarea clasică Conflictul reprezintă o opoziţie deschisă, o

luptă între indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunităţi, state cu

interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale etc. divergente sau

incompatibile, cu efecte distructive asupra interaţtiunii sociale (Zamfir,

E, 2004). Mai nou însă (abordarea modernă) (Conflictele şi

comunicarea, 1998): Conflictele există atunci când două părti (persoane

sau organizaţii) aflate în interdependenţă sunt aparent incompatibile din

cauza percepţiei diferite a scopurilor, valorilor, a resurselor sau a

nevoilor. Conflictele constituie o componentă naturală, inevitabilă a

vieţii sociale a fiecăruia dintre noi. Cei mai mulţi oameni consideră

conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în urma cărora

unii câştigă în defavoarea altora. Cercetarea ştiinţifică însă a dus la

dezvoltarea unor modele şi strategii de abordare eficientă şi

constructivă a conflictelor.

1.1. Ce este tipic pentru conflicte?

a). Comunicarea. Comunicarea nu este deschisă şi sinceră.

Informaţiile sunt insuficiente sau înşelătoare. Secretele sunt din ce în ce

mai multe, iar atitudinea nesinceră este tot mai prezentă. Ameninţările şi

presiunile iau locul discuţiilor libere.

b). Percepţia. Divergenţele de interese, opinii şi convingeri valorice

ies la iveală. Lucrurile care le despart, părţile sunt văzute mai clar decât

cele care le leagă. Gesturile de conciliere sunt interpretate ca fiind

100

tentative de disimulare, intenţiile acestuia sunt judecate ca fiind

duşmănoase şi rău-intenţionate, iar propriul comportament nu este văzut

decât printr-o singură perspectivă, deformată.

c). Atitudinea. Încrederea scade, neîncrederea creşte. Se dezvoltă

duşmănii ascunse dar şi deschise. Scade disponibilitatea de a acorda

ajutor. Creşte disponibilitatea de a se folosi şi de a-l înjosi pe celălalt.

d). Raportarea la sarcini. Sarcinile nu mai sunt recunoscute de părţi

ca fiind o responsabilitate comună, acestea pentru a fi eficiente, necesită

o împărţire a muncii, în care fiecare, după puteri, contribuie pentru

îndeplinirea scopului comun. Fiecare încearcă să facă totul de unul

singur: nici una dintre părţi nu mai trebuie astfel să se bizuie pe cealaltă,

raportul de codependenţă nu mai există; se evită astfel pericolul de a fi

exploatat. Conflictele sunt deseori percepute ca o luptă care trebuie

câştigată. Ele dezvoltă adesea o dinamică internă care îngreunează, dacă

nu chiar exclude, o reglementare paşnică, constructivă şi non-violentă.

Adevărata problemă a conflictelor este pericolul permanent ca acestea să

escaladeze: pe parcursul acestora se pune din ce în ce mai mult preţ pe

diferitele strategii de dobândire a puterii şi pe uzul violenţei. Conflictul

devine astfel din ce în ce mai greu de controlat, până când scapă de sub

control, trece pragul violenţei, cauzând distrugere şi suferinţă.

Convieţuirea este astfel îngreunată, dacă nu chiar imposibilă pe termen

lung.

Escaladarea conflictelor

Escaladarea conflictelor este periculoasă, pentru că:

* conflictele pot scăpa de sub control;

* din ce în ce mai puţine variante de acţiune stau la dispoziţie;

* violenţa este folosită din ce în ce mai mult;

* în prim-plan nu mai stau soluţiile comune, ci victoria sau

înfrângerea adversarului;

* are loc o personificare a conflictului;

* emoţiile devin mai importante decât raţiunea;

* distrugerea devine scopul principal al acţiunii.

Friedrich Glasl a formulat nouă etape ale escaladării conflictelor.

Obiectivul central din cadrul aplanării constructive a conflictelor este de

a confrunta escaladarea conflictelor cu etapele de de-escaladare, de a

găsi răspunsuri şi alternative pentru fiecare etapă, de a reduce

dimensiunile violenţelor sau de a le elimina cu totul şi de a ţinti

cooperarea şi soluţiile prin negociere.

1.2. Cele nouă etape ale escaladării conflictelor (Friedrich

Glasl).

101

1. Înăsprire: Punctele de vedere se calcifică şi se izbesc unele de

celelalte. Conştientizarea tensiunilor viitoare duce la încrâncenare. Cu

toate acestea, mai există încă convingerea că tensiunile pot fi rezolvate

la masa discuţiilor. Nu s-au format încă părţi sau tabere rigide.

2. Dezbatere: Are loc o polarizare a gândurilor, sentimentelor şi

voinţei. Apare gândirea pe criterii "alb-negru" şi atitudinea de

"superioritate-inferioritate".

3. Acţiuni: Credinţa că “nu mai ajută nici un fel de discuţii” creşte în

importanţă, urmărindu-se o strategie a faptelor deja făcute. Empatia cu

“celălalt” se pierde, creşte pericolul interpretărilor greşite.

4. Coaliţii/Images: “Bursa zvonurilor” este în fierbere, se

construiesc stereotipuri şi clişee. Părţile se manevrează reciproc în roluri

negative şi se combat. Are loc campania de strângere a susţinătorilor.

5. Pierderea bunului renume: Se ajunge la atacuri publice şi directe

(interzise), care vizează pierderea bunului renume de către adversar.

6. Strategii de ameninţare: Ameninţările reciproce iau amploare. Se

dau ultimatumuri, ceea ce amplifică procesul de escaladare a

conflictului.

7. Distrugeri limitate: Adversarul nu mai este văzut ca entitate

umană. Se face apel la unele acţiuni de distrugere limitată, ca răspuns

"potrivit". Inversarea valorilor: stricăciunile relativ mici sunt considerate

deja a fi câştiguri.

8. Disipare: Distrugerea sistemului inamic constituie scopul

principal.

9. Împreună în prăpastie: Se ajunge la o confruntare totală, fără cale

de întoarcere. Distrugerea adversarului cu preţul autodistrugerii este şi

ea luată în considerare.

1.3. Teorii ale Conflictului

Există o polaritate semnificativă în rîndul abordărilor teoretice: pe de

o parte există abordarea clasică iar pe de pe de altă partea o abordare

comportamentistă.

Cele mai interesante teorii ale conflictului sunt:

Teoriile etologice. Biologii şi psihologii behaviorişti au folosit

comportarea animalelor sau studii de etologie pentru a descrie

comportamentul uman şi deci apariţia conflictului. Oamenii ignoră

adesea faptul că noi suntem parte a regnului animal. Atât

comportamentul uman, cât şi cel animal sunt fenomene complexe care

implică factori ca "teritorialitatea, dominanţa, sexualitatea şi

supravieţuirea”.

Teoriile instinctuale sau înnăscute ale agresiunii. În primele

102

cercetări asupra fenomenului a fost postulată adesea ideea că există un

instinct înnăscut sau biologic care ar predispune oamenii spre agresiune.

Cercetări ulterioare au arătat în fapt că nu există nicio bază ştiinţifică

pentru a considera fiinţa umană drept animal cu agresivitate înnăscută,

inevitabil înclinată spre război datorită naturii biologice. Mai degrabă, au

spus ei, războiul este un rezultat al socializării şi condiţionării, un

fenomen al organizării umane, planificării, procesării informaţiilor care

acţionează asupra potenţialităţilor emoţionale şi motivaţionale.

Teoria frustrare-agresiune

Presupunerea de bază a teoriei frustrare-agresiune este aceea că orice

agresiune, fie ea interpersonală sau internaţională, îşi are cauzele

profunde în frustrarea unuia sau mai multor actori datorită neatingerii

scopului. Conflictul poate apare din neîndeplinirea obiectivelor personale

sau de grup şi din frustrarea rezultată. Întrucît cererea nevoilor de bază

depăşeşte întotdeauna posibilităţile de a fi satisfăcute, orice conflict uman

poate fi explicat de eşecul de a obţine ceea ce îi este necesar omului.

Teoria învăţării sociale. Teoria aceasta se bazează pe ipoteza că

agresiunea nu este înnăscută sau instinctuală, ci învăţată prin procesul de

socializare. Individul dobândeşte atribute agresive deoarece ele se învaţă

acasă, la şcoală şi prin interacţiunea sa cu mediul uman. Interacţiunea în

societate ajută la dirijarea şi focalizarea agresiunii stocate asupra

duşmanilor.

Alte teorii mai sunt: Teoria identităţii sociale (Social Identity

Theory - SIT), Teoria deciziei şi teoria jocului (Thomas C. Schelling),

Teoria sistemelor inamice (EST), Teoria trebuinţelor umane (HNT) şi

Teoria rezolvării conflictului a lui John Burton (CRT).

Aplicaţie: În cadrul grupului de studiu luaţi fiecare câte o teorie şi

aduceţi argumente pro şi contra?

Componentele conflictului

1. Structura conflictului. Vom utiliza aici două modele: primul este

propus de Johan Galtung respectiv Bernard Mayer. Cel mai influent

model al conflictului a fost propus de J. Galtung în 1969. El a vizualizat

conflictul ca pe un triunghi, cu contradicţia (C), atitudinea (A) şi

comportamentul (B) în unghiuri. Galtung vede conflictul ca pe un proces

dinamic în care cele trei componente se modifică permanent şi se

influenţează reciproc.

103

A. Atitudinea cuprinde elemente afective (emoţiile), elemente cognitive

(convingerile) şi elemente conative (voinţa). Ea presupune percepţii

corecte şi percepţii eronate despre celălalt şi despre sine; atât pozitive, cât

şi negative. Atitudinile sunt deseori influenţate de emoţii precum teama,

furia, amărăciunea şi ura.

B. Comportamentul poate include cooperarea sau coerciţia, concilierea

sau ostilitatea - ca extreme. Comportamentul violent în conflict este

caracterizat de ameninţări, coerciţie şi atacuri distructive.

C. Contradicţia semnifică situaţia conflictuală, care include

incompatibilitatea scopurilor, reală sau percepută. Tot triadică este şi

structura propusă de Bernard Mayer în anul 2000. El defineşte conflictul

ca pe un „un fenomen psihosocial tridimensional, care implică o

componentă cognitivă (gîndirea, percepţia situaţiei conflictuale), o

componentă afectivă (emoţiile şi sentimentele) şi o componentă

comportamentală (acţiunea, inclusiv comunicarea).

Componenta 1:Percepţia conflictului reprezintă modul în care îl

înţelegem şi cum îl evaluăm pe acesta. În afară de litigiul propriu-zis

(obiectul, motivul conflictului), persoana percepe, sesizează, observă

semnele conflictului în trei localizări:

- la sine („ Sunt indispus şi nu ştiu de ce”, „ Am ţipat la X şi nu ştiu

de ce”, sunt întrebări care duc la identificarea conflictului- „ Nu pot

termina lucrarea până la examen pentru că X nu m-a ajutat.”);

- la celălalt, unde luăm act de expresia, exteriorizarea de către

partener a stării de conflict (X e nervos/ nemulţumit/ dezorientat);

- în relaţia interpersonală („X nu mi-a răspuns la salut”, „ X îmi

critică orice cuvânt”).

Percepţia nu este întotdeauna rezonabilă sau realistă. Spre deosebire

de conflictul real, conflictul imaginar nu debutează numai când valorile

sau nevoile sunt realmente şi obiectiv incompatibile sau când conflictul

este exteriorizat în acţiune, ci şi când una sau mai multe părţi percep

existenţa lui, care cred în mod eronat că se află în faţa unui conflict.

Multe conflicte se dezvoltă din presupunerea despre ce ar putea să se

întâmple, dacă sau când una din părţi va face ceva. În mare măsură,

ostilitatea interpersonală este provocată de conflictele imaginate.

Componenta 2: Afectivitatea în conflict (emoţiile şi sentimentele).

Emoţiile sunt inerente conflictului. Ele pot fi cauză şi sunt de regulă

combustibilul desfăşurării conflictului, îl potenţează şi îl susţin, după

cum pot la fel funcţiona ca un mecanism de stingere a acestuia. Emoţiile

pot fi un simptom sau un indicator al conflictului pe care-l trăim noi

104

înşine sau partenerul. Conflictul implică o reacţie emoţională la o

situaţie, la o interacţiune sau o persoană, o reacţie care semnalează un

dezacord. Când apar emoţii precum teama, tristeţea, furia, amărăciunea,

neajutorarea sau un amalgan din acestea, simţim că avem un conflict,

care ajunge sa se exteriorizeze printr-un conflict real. Emoţiile reprezintă

forţa motrică, sursa energetică în desfăşurarea unui conflict. Descărcarea

emoţională se realizează prin confesare faţă de un ascultător activ, o

dezbatere publică, recunoaştere şi acceptare, confirmare a legitimităţii,

un proces în instanţa judecătorească sau prin alte mijloace de exprimare

şi eliberare a sentimentelor şi energiilor asociate cu conflictul.

Componenta 3: Acţiunea Comportamentul în conflict poate avea

două roluri: exprimarea conflictului, a emoţiilor implicate şi satisfacerea

nevoilor. Acţiunile pot îmbrăca o largă diversitate de manifestare,

pornind de la simpla încercare de a face ceva în dezavantajul altuia până

la exercitarea puterii, violenţă, distrugere sau, dimpotrivă, la caracterul

conciliant, constructiv şi prietenos. Acţiunea poate avea un caracter

constructiv /cooperant, ori dimpotrivă, distructiv /competitiv.

2.2. Factori declanşatori şi cauzele conflictului.

Cele mai multe conflicte au la bază motive mixte, în care parţile

implicate au atât interese de cooperare cât şi de competitivitate, interesele

de cooperare şi competiţie la părtile aflate în conflict şi modul în care

acestea variază, pe parcursul conflictului sunt principalii factori

determinanţi ai acestuia; în funcţie de aceştia se va decide în mare

măsura dacă rezultatele conflictului vor fi constructive sau distructive.

2.3. Cauzele conflictelor în organizaţii.

În organizaţii în schimb avem următoarele cauze ale conflictelor:

1. Comunicarea defectuoasă; se datorează informaţiilor insuficiente

sau trunchiate; în ambele cazuri cauza se află în stilul de management al

organizaţiei (comunicarea unidirecţională).

Întrebare: Dacă comunicarea este defectuoasă cum o putem

remedia?Arumentaţi răspunsul.

2. Sistemul de valori; acesta vizează aspectele etice, probitatea

morală şi corectitudinea; când nu se ia în calcul aceste sisteme de valori

se ajunge la un dialog al surzilor – cine nu e cu noi e împotriva noastră.

3. Existenţa unor scopuri diferite; grupurile tind să devină

specializate şi diferenţiate ca scop, obiective şi personal, ignorând scopul

organizaţiei în sine.

4. Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţiei; dacă stilul

de conducere nu este adaptat realităţii socio-culturale a personalului,

105

atunci acesta va genera nemulţumiri şi stări de tensiune, putând să ia

forma unor conflicte.

5. Ambiguităţile decizionale se pot manifesta inegal în muncă şi în

recompensare, rezultând un dezechilibru – interrelaţionarea organizaţiei

ce poate facilita conflictul.

6. Dependenţa de resurse cu volum limitat; pretenţiile grupului

dintr-o organizaţie nu pot fi satisfăcute în totalitate, rezultând surse de

nemulţumiri. Dacă aceasta persistă în timp, conflictul poate să apară în

orice moment.

7. Nemulţumirea faţă de statutul profesional; este legată de

nivelul de aspiraţie al fiecărei persoane.

8. Diferenţe mari între tipurile de personalitate ce alcătuiesc

grupurile.

2.4. Consecinţele Conflictelor

Dacă conflictul este negat, reprimat, camuflat, sau soluţionat pe

modelul câştigător-învins, acesta poate avea o serie de efecte negative.

Există aşadar o serie de consecinţe negative printre care:

 produc emoţii şi sentimente negative: furie, anxietate, teamă,

suferinţă şi agresiune; resentimente, tristeţe, stres; singurătate;

 confuzie afectivă şi cognitivă;

 îmbolnăviri psihice şi organice;

 pot distruge coeziunea şi identitatea grupului;

 risipă de timp;

 privarea de libertate, etc.

 scade implicarea în activitate;

 diminuează sentimentul de încredere în sine;

 polarizează poziţiile şi duce la formarea de coaliţii;

 dileme morale;

 dificultăţi în luarea deciziilor.

Conflictul nu presupune în mod obligatoriu aspecte negative:

tensiune, ceartă. El presupune şi o serie de efecte pozitive:

 creşte motivaţia pentru schimbare/ri (personale, organizaţionale,

sociale), previn stagnarea;

 îmbunătăţeşte identificarea problemelor şi a soluţiilor;

 creşte coeziunea unui grup după soluţionarea comună a

conflictelor;

 creşte capacitatea de adaptare la realitate;

 oferă o oportunitate de cunoaştere şi dezvoltare personală;

106

 dezvoltă creativitatea şi stimuleaza rezolvarea creativa a

problemelor

 consolidează încrederea în sine şi stima de sine;

 creşte calitatea deciziilor;

 eficientizează activitatea;

 încurajează intercunoaşterea, etc.

 contribuie la autoevaluarea şi testarea abilităţilor

2.5. Sursele Conflictului

În conturarea sursei conflictului, se pot lua în considerare

următoarele patru perspective de analiză (I. O. Pânişoară, 2004):

- condiţiile anterioare (astfel, sărăcia resurselor pentru realizarea

unor anumite sarcini poate produce conflicte în cadrul unei echipe);

- stările afective (stresul, tensiunea, ostilitatea, anxietatea;

- stările şi stilurile cognitive ale indivizilor;

- existenţa "comportamentului conflictual” (anumite caracteristici

accentuat conflictuale la un comportament agresiv, de exemplu, centrat

pe ego-ul propriu, dar care poate fi şi o sumă a mai multor variabile, cum

ar fi partenerul, tipul de relaţie, situaţia).

A. Stoica- Constantin (2004) propune 11 surse ale conflictului:

- diferenţele şi incompatibilităţile între persoane (trăsături de

personalitate, opinii, atitudini, valori, nevoi, gusturi şi preferinţe).

- nevoile şi interesele umane (trebuinţe de fiziologice vitale, de

integrare socială- apartenenţă şi dragoste, trebuinţe de apreciere şi stimă,

de cunoaştere, estetice, de actualizare-autorealizare şi valorificare a

propriului potenţial, tendiţa spre ridicare socială, tendinţa normativă de

supunere la normele şi regulile sociale);

- comunicare precară, necorespunzătoare sau lipsa comunicării;

- lezarea stimei de sine prin contestare, minimalizare sau critica

din partea unei alte persoane, constrângerea sau persuadarea unei

persoane să acţioneze contrar conştiinţei sale;

- conflictul de valori;

- conflictul de norme;

- comportamente neadecvate (negative-antisociale, pozitive dar

atipice-nepotrivite contextului social, neadecvate situaţiei)

- agresivitatea

- absenţa competenţelor sociale, cum ar fi dispoziţia şi capacitatea

de a acorda gratificaţii (recompense) şi sprijin (ajutor) (e.g. empatia,

cooperarea, atenţia acordată celorlaţi);

107

- structura sau cadrul extern în care se desfăşoară o interacţiune

(e.g. constrângerile temporale, proximitatea persoanelor implicate într-o

dispută).

- alte cauze (e.g. status, putere, prestigiu).

Ghidul pentru formatori şi cadre didactice - Managementul

conflictului (M.E.C., 2001) propune şase surse fundamentale ale

conflictelor:

- nevoile fundamentale. Pentru a supravieţui oamenii au nevoie de

aer, apă şi hrană. Când aceşti factori vitali sunt insuficienţi apar

conflictele.

- valorile diferite. Oamenii fac parte din culturi diferite şi împărtăşesc

valori diferite, la care se raportează. Din această cauză pot izbucni

conflicte sângeroase.

-percepţii diferite. Situaţiile conflictuale pot apărea când oamenii văd

diferit un lucru, sau gândesc diferit despre el.

-interesele diferite, care determină preocupări diferite şi care duc

astfel la conflicte în familie, între colegi sau prieteni deoarece fiecare

consideră importantă o altă activitate

-resursele limitate ca banii şi cantitatea de bunuri;

-nevoile psihologice iubirea, libertatea, fericirea, respectul de sine şi

corectitudinea sunt nevoile psihologice de care depinde liniştea interioară

a fiecărui om. Când aceste nevoi sunt alterate, apar diferite tensiuni

interioare care pot provoca conflicte şi cu alţi actori sociali. După cum se

observă, sursele conflictelor pot fi ca număr, nelimitate. Din aceleaşi

surse însă, izvorăşte o mare varietate de conflicte: cu noi înşine, în

familie, cu prietenii, cu vecinii, la locul de muncă, în cadrul

comunităţilor sau între comunităţi.

Clasificarea conflictelor. Tipuri de conflicte

1. După criteriul numărului de subiecţi implicaţi avem

următoarele tipuri de conflicte:

a) conflictul individual intern; b) conflicte dintre indivizii din acelaşi

grup; c) conflicte individ şi grupuri; d) conflicte inter-grupuri; e)

conflicte între organizaţii.

a) Conflictul individual intern sau Conflictul intra-personal apare

la nivelul personalităţii. Sursele de conflict pot include idei, gânduri,

emoţii, valori, predispoziţii sau obiective personale care intră în conflict

unele cu altele. Efectele cele mai vizibile ale acestui tip de conflict sunt:

• afectarea satisfacţiei în muncă

108

• îndepărtarea subiectului de problemele organizaţiei

• dezechilibre de relaţionare, emoţionale (frustrări)

b) Conflictele dintre indivizii din acelaşi grup Conflictul interpersonal

apare între şefi şi subordonaţi, colegi de muncă etc., şi

caracterizează toate acele situaţiile când o persoană şicanează o alta în

atingerea obiectivului propus. Sunt generate de regulă, de diferenţele de

personalitate ale membrilor unui grup. Aplanarea acestui tip de conflict

vizează în principal, consilierea psihologică, iar atunci când aceasta nu

este posibilă, există cel puţin două soluţii:

- intermedierea dintre specialist şi grup prin-un lider informal şi,

- dizolvarea grupului în alte noi grupuri.

c) Conflictul dintre indivizi şi grup este o reflectare a modului în

care un individ recepţionează starea de presiune pe care grupul propriu

sau alte grupuri o exercită asupra sa. Efectul cel mai distructiv al acestui

tip de conflict este tendinţa de autodistrugere a grupului profesional.

d) Conflictele inter-grupuri este cel mai întâlnit tip de conflicte din

dinamica organizaţiei şi au la bază percepţia reală sau imaginară a unei

inechităţi, inegalităţi între statuturile grupurilor implicate.

e) Conflictele dintre organizaţii în general, acestea se manifestă sub

forma competiţiei. Nucleul conflictului este produsul respectivei

organizaţii.

Mai putem întâlni şi alte clasificări ale conflictului:

a). După poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict putem să

identificăm conflicte simetrice şi conflicte asimetrice.

b). După gradul de intensitate conflictele se deosebesc după mai

multe niveluri disconfort, incidente, neînţelegere, tensiune şi criză.

Despre disconfort putem spune că este cea mai uşoară formă a

conflictului. Persoana are acel sentiment că ceva nu este în ordine.

Tensiunea este similară disconfortului, dar mult mai intensă iar criza este

manifestarea cea mai evidentă a conflictului: are loc violenţa verbală sau

fizică.

c). În dependenţă de forma conflictului se diferenţiază conflicte

latente şi conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncă).

d). Din punct de vedere al duratei şi evoluţiei avem conflicte

spontane, acute şi cronice. Tot în baza acestui criteriu mai pot fi

deosebite conflicte pe termen scurt şi conflicte pe termen lung.

e). În funcţie de efectele sau rezultatele pe care le au în organizaţii se

disting conflicte funcţionale şi conflicte disfuncţionale.

109

f). După criteriul naturii conflictelor se evidenţiază: a) conflictul de

substanţă; b) conflicte afective; c) conflicte de manipulare

(pseudoconflicte) etc.

3.2. Semne de avertizare ale conflictului:

- Criza, în caz de criză normele obişnuite de comportament încetează

de a mai fi favorabile, oamenii devin capabili de a cădea în extreme,

uneori doar în imaginaţie, alteori şi în realitate;

- Confuzia e generată de faptul că o anumită stare de încordare

emoţională a unuia dintre participanţi, poate conduce la denaturarea

percepţiei.

- Incidentele luate ca un fleac uneori poate conduce la o iritare,

enervare temporară, incidentele se consumă de obicei rapid;

- Încordarea este o stare ce denaturează perceperea faptelor şi

acţiunilor altei persoane, încordarea devine o sursă de nelinişte continuă,

care adesea poate genera un conflict;

- Disconfortul o senzaţie neclară de frică şi nelinişte, ce nu poate fi

exprimată în cuvinte.

Participanţii la situaţiile de conflict recurg la diverse forme ale

comportamentului de apărare:

- Agresivitatea se manifestă în cadrul conflictelor pe „verticală", ea

poate fi orientată spre alte persoane şi spre interiorul persoanei ce o

manifestă (adesea poate fi sub formă de autoînjosire, de

autocondamnare);

- Protecţia (atribuirea propriilor neajunsuri altor persoane, întregii lumi,

este o metodă de degajare a surplusului de tensiune interioare);

- Fantezia (ce este imposibil de a realiza în realitate, se realizează în

vis, în fantezie);

- Regresia (modificarea scopurilor, coborârea nivelului cerinţelor,

motivele comportamentului rămânând aceleaşi);

- Înlocuirea scopului (încordarea psihică e orientată spre alte sfere de

activitate);

-Evitarea situaţiei neplăcute (persoana evită instinctiv o situaţie în

care a suferit cândva înfrângere sau care l-a dezamăgit).

Aplicaţie: Creaţi în grupul de lucru un tabel cu semne de avertizare

ale conflictului. Ce semne credeâi că apar primele? Argumentaţi-vă

poziţia.

Managementul conflictului

Managementul conflictului se referă tocmai la gestionarea

110

corespunzătoare a dezacordurilor, neînţelegerilor, situaţiilor

conflictuale, astefel încât să se valorifice potenţialul lor pozitiv.

Managementul conflictului este strategia de a face faţă tuturor

conflictelor, deci şi a celor fără rezolvare, de a idetifica şi beneficia de

efectele lor positive. În consecinţă, managementul conflictului presupune

educarea în spiritual păcii, al cooperării prin dezvoltarea atitudinilor

corespunzătoare faţă de ceilalţi şi faţă de conflict, deoarece "conflictul

poate să fie pozitiv sau negativ, costructiv sau distructiv, în funcţie de

ceea ce facem noi din el" (H. Cornelius, S. Faire, 1996). Managementul

conflictului are două accepţiuni majore: a) termen generic pentru toate

acţiunile de gestionare a conflictului (prevenţie /prevenire, rezolvare,

tratare a consecinţelor), dar şi b) strategii de control, sau reglare a

conflictelor de durată şi refractare la soluţiile pozitive, accepţiune care sa

impus puternic. De reţinut că prin managementul conflictului nu se

ajunge la rezolvare, ci doar la o atenuare a formelor violente ale unui

proces în desfăşurare, care ar putea să nu aibă niciodată o soluţie. Cu alte

cuvinte ca rezultat al managementului părţile continuă să se confrunte,

dar adoptă tactici mai puţin extreme, ceea ce înseamnă că se obţine o

“reducere a polarizării”.

Temă de reflecţie: Ce competenţe consideraţi că sunt necesare

tânărului inginer pentru a manageria eficient o situaţie conflictuală?

Termenii de management al conflictului şi soluţionarea conflictului

se folosesc în mod eronat ca sinonimi (M. Bocoş şi colab., 2008).

Soluţionarea conflictelor are o sferă mai restrânsă care descrie doar

demersul pentru atingerea formulei care dezamorsează un conflict.

Managementul conflictului însă are o accepţiune mai largă: deşi nu toate

conflictele au o soluţie, o rezolvare, ele au toate un potenţial pozitiv.

1. Strategii de prevenire şi reducere al Conflictului

1a. Strategii de preveire a conflictului I. O. Pânişoară (2004)

Strategiile de prevenire a conflictului pot conţine:

- focalizarea pe obiective, cu încercarea evitării conflictelor pe

obiective: studenţilor sau angajaţilor din microgrupuri le este mai uşor

dacă văd întreg tabloul acţiunii şi muncesc îmreună pentru a-l realiza;

-producerea unor sarcini stabile, bine structurate şi acceptate de

întregul grup;

-facilitarea comunicărilor;

-evitarea situaţiilor câştig-pierdere;

111

-utilizarea de către cadru didactic, managerul unei întreprinderi,

liderii echipelor a unor elemente aparţinând strategiilor de moderare a

activităţii. Dacă este bine condus, conflictul poate conduce la sporirea

comunicării de grup, la explorarea mai profundă a problematiciir

espective şi la optimizareaîntregii performanţe.

1b. Strategii de reducere a conflictului.

Câteodată conflictul aduce cu sine elemente negative care trebuie

înlăturate din experienţa de comunicare partenerilor pentru nu a umbri

relaţionarea dintre ei. Strategiile pentru reducerea conflictului apar ca

fiind utile atunci când un conflict a fost escaladat, tinzând să aibă mai

degrabă un efect negativ decât unul pozitiv în interiorul grupului. Astfel,

se pot propune două tipuri de abordări:

 focalizarea pe schimbarea atitudinilor sau

 centralizarea demersului pe schimbarea comportamentelor,

practic acest lucru se poate realiza prin:

a) utilizarea integratorilor (apelul la persoane cu influenţă în grup

poate reduce intensitatea unor conflicte);

b) rotirea persoanelor de la un grup la altul, rotirea

responsabilităţilor în grup;

c) în cazul conflictelor intergrupuri, identificarea unor obiective

supraordonate (propuse de o persoană cu autoritate-moderator, şef) care

să oblige grupurile să lucreze împreună.

Spre exemplu, K. Levin în I. O. Pânişoară (2004) menţionează că

oamenii fac faţă unor obiective conflictuale prin două tendinţe aparent

contradictorii: de abordare (desemnând ansamblul lucrurilor care ne plac)

şi de evitare (însumând lucrurile care nu ne plac). Din această perspectivă

se disting trei tipuri de comportamente (combinând cele două tendinţe):

- evitare-evitare, în care persoana trebuie să aleagă între două sau

mai multe activităţi, toate cu rezultate negative. Expresia din două rele îl

aleg pe cel mai mic vine din acest tip de comportament.

- evitare-abordare, unde trebuie făcută opţiunea pentru ceva care

implică atât rezultate pozitive cât şi rezultate negative;

- abordare-abordare, în care persoana trebuie să aleagă între două

sau mai multe activităţi ale căror rezultate sunt pozitive. Într-adevăr,

faptul că trebuie să alegem între mai multe lucruri pe care le dorim

conferă dificultate şi trimite această alegere spre un conflict interior.

În cadrul unui grup, ne vom găsi deopotrivă în faţa situaţiei de a

lăuda sau a critica pe cineva; modul prin care facem acest lucru

reprezintă un factor important pentru reducerea, respectiv escaladarea

112

unui conflict. Cu privire la critică, aceasta poate presupune contexte care

pot duce foarte uşor la escaladarea conflictului (persoana respectivă se

află într-o poziţie de inferioritate faţă de cel care o crittică, lucru care

poate să genereze reacţii la critică şi de frustrare. De aceea sunt utile

elementele de identificare a modalităţilor de utilizare a criticii în mod

pozitiv, care să nu alimenteze conflictul:

- locul: critica nu trebuie făcută de faţă cu alţii;

- timpul corect: presupune să nu treacă prea mult timp de la

comportamentul incriminant pentru ca situaţia să posede actualitate;

- termenii personali relevă faptul că începutul discuţiei cu persoana care

urmează să fie criticată este important;

- utilitatea presupune faptul că se va ţine cont dacă se repetă sau nu

comportamentul;

- relaţia presupune că atunci când cealaltă persoană răspunde violent

argumentelor noastre, înseamnă că a intrat în defensivă. De aceea este

important ca tot ceea ce este criticat să fie argumentat, iar persoana

criticată să înţeleagă şi să accepte critica;

- comportamentul relevă faptul că trebuie criticat comportamentul şi nu

persoana care are acel comportament, în integralitatea ei. De altfel,

trebuie spus că folosirea criticii trebuie să fie în strânsă relaţie cu

folosirea elementelor laudative. În ce măsură lauda confidenţială (între

cel care laudă şi cel lăudat), publică (cu unul sau mai mulţi martori), sau

simbolizatoare (când cel lăudat este ridicat la rangul de model

comportamental) este eficientă sau ineficientă în cadrul unei companii,

spre exemplu, este ilustrat selectiv în tabelul de mai jos (I. O. Pânişoară,

2004):

Lauda eficientă Lauda ineficientă

Este oferită neîntâmplător,

sistematic.

Este oferită la întâmplare şi

este nesistematică.

Specifică particularităţile

capacităţilor

Este limitată la o reacţie

pozitivă globală.

Arată spontaneitate, varietate şi

alte aspecte care o fac credibilă.

Arată o amabilitate uniformă,

care sugerează răspunsuri

condiţionate făcute cu un minim de

atenţie.

113

Recompensele sunt realizate în

urma unor criterii de performanţă.

Recompensează simpla

participare, fără considerarea

proceselor de performanţă şi a

rezultatelor.

Oferă informaţii despre

competenţa şi valoarea angajaţilor.

Nu oferă astfel de informaţii

sau le înlocuieşte pe acestea cu

informaţii despre status, despre

poziţia ocupată în ierarhia clasei.

Este oferită pentru

recunoaşterea eforturilor notabile

în sarcini dificile.

Este oferită fără legătură cu

efortul depus de către angajaţi.

În dinamica desfăşurării conflictului există o serie de faze.

1. Faza presupunerii, are legătură cu apariţia condiţiilor, în cadrul

căror pot apărea ciocniri de interese.

2. Faza de apariţie a conflictului, aici ciocnirea intereselor diferitelor

grupări sau persoane, apare atunci când satisfacerea intereselor unei părţi

poate li realizată doar pe seama ştirbirii intereselor celorlalte.

3. Faza de maturizare a conflictului, ciocnirea intereselor devine

inevitabilă; în cadrul acestei faze se formulează clar obiectivul psihologic

al conflictului. În cadrul acestei faze se materializează acea stare de

pregătire de luptă ce până la acest moment hiberna şi provoca persoanei

un disconfort a cărui sursă mocnea undeva în ascunzişurile sufletului. Ca

o scânteie neconştientizată această stare a încordării psihologice ne ridică

la „atac" sau ne îndeamnă la o „retragere" de la sursa retrăirilor

disconfortante.

4. Faza de conştientizare a conflictului, părţile implicate în conflict

încep a conştientiza, nu doar a intui ciocnirile de interese.

Strategii de rezolvare a conflictului

În ceea ce priveşte strategiile de rezolvare a conflictului. Acestea pot

să dezvolte o arie extrem de largă de condiţii practice, de la strategii

eficiente, la strategii eficiente de rezolvare a conflictlui. Steers (1988) în

I. O. Pânişoară (2004) sugerează câteva asemenea strategii folosite în

rezolvarea conflictelor, subliniind mai ales ceea ce nu trebuie făcut:

 nonacţiunea presupune opţiunea uneia dintre părţi de a nu face

nimic pentru a rezolva acţiunea, ignorând-o;

 traiectoriile administrative se obiectivizează prin puţinele acţiuni

în direcţia rezolvării problemei, de tipul o am în studiu;

114

 tendinţa de a observa riscurile procedurilor de rezolvare a

conflictului este o opţiune de răspuns care oferă o falsă imagine că

persoanele respective sunt deschise spre rezolvarea problemei când de

fapt nu sunt;

 secretizarea conflictului este o altă manieră ineficientă de

rezolvare a conflictului, conform strategiei ceea ce nu se ştie, nu răneşte;

 culpabilizarea persoanei presupune că acela care reclamă

ndezirabilitatea unui fapt în grup, este o persoană problemă. Se încearcă

astfel discreditarea respectivului membru al echipei, izolarea şi

stigmatizarea sa, consideraând că astfel, problema va fi rezolvată.

Helena Corneliu şi Shoshana Faire (1996) şi Evert Van de Vliert

(1997) propune următoarele etape de rezolvare a conflictului:

Victorie-victorie (fiecare învinge) / Cooperare şi Colaborare /

Rezolvarea problemei. Se consideră în mod eronat că dacă există un

câştigător în mod necesar trebuie să existe şi un învins. Avantajele

abordării „victorie-victorie" sunt acelea că descoperă soluţii mai bune:

relaţiile se îmbunătăţesc şi se consolidează, ambele persoane. Abordarea

„victorie-victorie" ne poziţionează în poziţii de apropiere şi nu de

adversari. Stilul de cooperare implică o comunicare deschisă şi totală.

Compromisul este demersul spre un rezultat reciproc acceptat, in

care fiecare parte face anumite concesii. Este prezent oriunde, in toate

relatiile sociale si in mare parte din comportamentul social. Scopul este

de a găsi o soluţie rapidă, reciprocă avantajoasă sau săsatisfacă parţial

ambele părţi. În functie de cele doua componente ale negocierii, exista

doua tipuri de compromis: asertiv sau revendicativ si comercial.

a). Negocierea revendicativă (Claim-negociation). Este o negociere

a criteriilor pe baza carora vor fi repartizate rezultatele.

b). Negocierea comercială [târguiala] este o metodă de a obţine

compromisul prin realizarea unui schimb de beneficii sau costuri pe care

le posedă parţile (bani pentru bunuri, absolvirea de datorii în schimbul

sprijinului politic, ostateci în schimbul eliberarii unor deţinuţi).

Victorie-înfrângere (fiecare învinge)/ Lupta.

Acest stil este adesea rezultatul unei tendinţe inconştiente de a vă

proteja de durerea eşecului, „victorie-înfrângere" este o confruntare de

forţe, în care una din părţi ajunge deasupra. Întrucât există multe forme

de putere, şi formele de luptă sunt diverse.

a) Lupta indirecta. Este un tip de luptă în care fiecare manevrează

regulile şi agenda în propriul său avantaj. Sunt evitate contactele faţa-înfaţă

în vreme ce fiecare obstrucţionează planul celuilalt, se vorbeşte pe la

spate sau se formează alianţe ascunse cu terţe părti. Au fost distinse trei

115

tipuri de luptaă indirectă sub ideea de rezistenţă pasivă sau ascunderea

informaţiei: negativismul - persoana manifestă dezacord sau suferinţă,

noncomplianţa - de la simpla lipsa de cooperare la sabotarea şi stânca -

refuzul de a comenta sau de a accepta o acţiune sau afirmaţie.

b) Lupta/fairplay. Este acea situaţie în care combatanţii respectă

regulile care stabilesc comportamentul corect şi incorect (o competiţie

sportivă). Unii autori au sugerat următoarele criterii: onestitatea,

deschiderea, egalitatea şi reciprocitatea. Scopul trebuie să fie relaţiile

reciproce mai bune.

Reprimarea. Refuzul de a lua act de existenţa unui conflict este

comportamentul la care recurgem când avem nevoie de pace cu orice

preţ. Reprimarea este judicioasă, totuşi atunci când o confruntare pe tema

unui dezacord fără importanţă ameninţă prea mult o relaţie sau când

oamenii nu sunt pregătiţi să audă ceea ce ai tu de spus. A reprima un

conflict puternic înseamnă a nu vorbi despre aspectele sale importante.

Abandonul/Acomodarea/Retragerea. Individul îşi neglijează

propriile interese pentru a le satisface pe ale celuilalt. Persoana este de

acord cu toate propunerile, pretenţiile, învinuirile, tinde să-l susţină pe

altul să nu-i atingă sentimentele. Unul renunţă în favoarea celuilalt.

Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în speranţa că va

dispare de la sine. Conflictul însa nu dispare, ci ramîne în stare latentă. El

poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dacă situaţia care a

generat conflictul este deosebit de importanta pentru organizaţie.

Competiţia sau Confruntarea. Urmărirea propriilor scopuri,

neţinând cont de nevoile celuilalt, dominare, folosirea diferitor metode

pentru tensionarea oponentului (inclusiv psihologici). Persoana care

alege această strategie percepe situaţia ca victorie sau înfrângere, ocupă o

poziţie ferm fixată.

Aplanarea. Aplanarea conflictului se întâlneşte atunci când una

dintre părţi este dispusă sa satisfacă interesele celeilalte parţi să-şi atingă

scopurile, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obtine un credit

din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala în

organizatie.

Forţarea este utilizata îndeosebi în cazul în care conducătorul

doreşte, cu orice pret, obţinerea rezultatelor, fară a avea consideraţie faţă

de aşteptările, nevoile şi sentimentele celorlalţi.

Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare

atât nevoia de rezultate, cât şi relaţiile cu subordonaţii. Aceasta

constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitivă a conflictului în

mediul organizaţional şi este utilizată în cazul în care se acceptă

116

diferenţele legitime dintre părti, cheia soluţionării conflictului fiind

recunoaşterea onestă a diferenţelor.

4.3.1. Das Institut für Friedenspädagogik Tübingen e.V." a formulat

10 reguli pentru soluţionarea constructivă al conflictelor acestea

fiind:

1. Renunţarea la uzul de forţă. Când un conflict ameninţă să

escaladeze sau a escaladat deja, părţile trebuie să renunţe la actele ce

ameninţă integritatea corporală sau la ameninţarea adversarului.

2. Schimbarea de perspectivă Atribuirea unilaterală a vinei

împiedică o prelucrare constructivă a conflictelor. În momentul în care

conflictul este recunoscut ca fiind o problemă comună, se deschid şi noi

perspective.

3. Disponibilitatea de a discuta

Lipsa contactelor cu cealaltă parte conflictuală duce la închiderea

căilor de aplanare a conflictului. Discuţiile pot face posibilă o primă

definire a obiectului conflictului. Ocazie importantă: Pericolul unor

neînţelegeri scade.

4. Capacitatea de dialogare

Prin dialog, adversarii învaţă să se înţeleagă unul pe celălalt ca

partener de conflict. De abia atunci creşte şi disponibilitatea de a găsi o

soluţie comună.

5. Mediere Chiar şi atunci când nu se poate ajunge la un dialog,

situaţia nu este încă pierdută. Un ajutor nesperat poate veni de la o "parte

terţă" care să medieze.

6. Încredere Aplanarea unui conflict presupune încredere. De aceea,

orice acţiune unilaterală trebuie să înceteze, propriile demersuri trebuind

să fie transparente.

7. Fairplay Pentru aplanarea conflictelor trebuie să existe reguli

comune. Aceste reguli vor viza toate aspectele cooperării. Este nevoie de

încredere. Încrederea creşte atunci când partenerii de conflict acţionează

în spirit de fair-play.

8. Empatie Dialogul sau medierea sunt proceduri prin intermediul

cărora se descoperă atitudinile, nevoile şi interesele partenerului.

Descoperindu-le, toate acestea vor fi luate în seamă în propriile acţiuni.

Mai mult, va creşte şi disponibilitatea de preluare a răspunderii pentru

propria parte din conflict.

9. Aspecte comune Aspectele comune şi nu doar cele diferite vor fi

recunoscute din ce în ce mai mult de partenerii de conflict. Va avea loc o

apropiere faţă de convingerile şi valorile celuilalt.

117

10. Echilibrarea intereselor şi concilierea Se dezvoltă o nouă

relaţie între părţile implicate în conflict. În cazul ideal se va găsi o

soluţie, care va satisface, măcar parţial, interesele ambelor părţi şi

concilierea va fi astfel posibilă.

Întrebare: Ce metodă de stingere a conflictului folosiţi d-voastră?

Care sunt avantajele şi dezavantajele metodei aplicate?

4.3.1. Mituri despre conflict: Cele mai frecvente convingeri

eronate sau mituri despre conflicte sunt:

- conflictul se rezolvă de la sine, cu trecerea timpului;

- confruntarea cu o problemă sau într-o dispută este întotdeauna

neplăcută;

- conflictul este întotdeauna negativ şi distructiv;

- conflictul nu se rezolvă decât prin compromis, cineva trebuie să piardă;

- a avea un conflict înseamnă un semn de slăbiciune sau vulnerabilitate

- conflictul este simptomul unei relaţii bolnave;

- relaţiile fără conflict sunt cele mai solide.

Tactici folosite în conflict. Generalităţi.

Câteodată, într-un conflict, cei cu care interacţionăm folosesc

anumite tactici care ne pot manipula să ne dăm acordul în favoarea celui

ce foloseşte astfel de modalităţi. Există un evantai extrem de cuprinzător

de tactici folosite în conflict, dar folosirea lor depinde de o multitudine

de variabile, ca: stilul, compoziţia personală, desfăşurarea acţiunii,

influenţele de putere, obiectivele urmărite, valoarea recompenselor ce

urmează rezolvării conflictului. Niciuna dintre aceste tactici nu este în

sine rea sau buna, fiecare se potriveşte unei anumite situaţii. Astfel, se

pot menţiona selectiv:

• tehnica ingraţierii (flatării oponentului). Flatarea dă naştere unei

identităţi valoroase a celui flatat, iar cel care flatează dobândeşte o

identitate de persoană demnă să fie ascultată. O astfel de abordare

flexibilizează poziţia celeilalte părţi, fără a fi nevoie să se apeleze la un

comportament coercitiv (mai costisitor în planul relaţiilor

interpersonale);

• găsirea unei modalităţi de a crea confuzie, prin introducerea unei

ruperi de ritm în tempo- ul adversarului, rupere care poate genera un

decalaj de aplicare a structurilor acţionale;

• tehnica salamului (sau a mozaicului) porneşte de la idea că

niciodată nu veţi obţine tot ce vreţi dintr-o dată. Dacă la început cereţi

118

mai puţin, este posibil să nu fiţi refuzaţi; în următorii paşi, întreg salamul,

felie cu felie va trece în posesia negociatorului care foloseşte o astfel de

tactică;

• tehnica amortizorului presupune o diminuare a poziţiei celuilalt

prin folosirea unei strategii de reducere la tăcere a acestuia. Spre

exemplu, o persoană izbucneşte în plans pentru a o face pe cealaltă să

încerce comportamente pozitive pentru a o linişti;

• metoda faptului împlinit este un mod riscant ce poate genera

probleme, negociatorul prezintă problema celeilalte părţi, cerându-i să

accepte condiţiile sale, pentru că acţiunea în cauză s-a produs deja;

• practica standard, o parte cere altei părţi să-i accepte modul de a

privi lucrurile, deoarece există multe cazuri similare;

• disimularea presupune prezentarea alto obiective decât cele

urmărite în realitate;

• retragerea aparentă, în ipostaza aparentei retrageri de la masa de

discuţii, cu toate că rămâne interesat de problemă;

• omul bun/omul rău. Unul din membrii echipei adoptă o linie

dură, inflexibilă, pe când celălalt rămâne deschis pentru negociere

• frontal rusesc, când se oferă două alternative ale problemei,

dintre care una este atât de rea încât partenerul ar face orice să o evite;

• tehnica kamikaze este folosită de negociatorul care, în situaţii de

criză, dacă cererile nu-i sunt satisfăcute, preferă să distrugă tot decât să

cedeze;

• tehnica obligaţiilor irevocabile. Ideea acestei tehnici este de a

arunca întreaga responsabilitate pe umerii celuilalt, deoarece doar acesta

poate face ceva ca să salveze situaţia.

Bibliografie selectivă

1.Cornelius, H., Faire, S., Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţă şi

Tehnică, Bucureşti, 1996

2. Pânişoară, I.O., Comunicarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2004.

3. Petelean A., Managementul conflictelor. Forme viciate în negocierea

conflictelor, Tg.-Mureş, 2005.

4. Stoica-Constantin A. Conflictul interpersonal, prevenire, rezolvare şi

diminuarea efectelor, Polirom, Iaşi, 2004

5. Stoica-Constantin, Ana & Neculau, A. (coord.), Psihosociologia rezolvării

conflictului , Iaşi, Polirom, 1998

6. M.E.C. Consiliul Naţional pentru Pregătirea Profesorilor, Managementul

conflictului- Ghid pentru formatori şi cadre didactice, Seria Calitate în Formare,

Bucureşti 2001