Tema 3. Cultura organizaţională

Cultură organizaţională - definiţie, particularităţi, premise

Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Funcţiile culturii organizaţionale

Tipologia culturii organizaţionale

Modelul de dezvoltare a culturii organizaţionale.

Responsabilitatea socială a organizaţiei

Cultura unei organizaţii afectează modul în care se comportă

colectivele şi trebuie să fie luată în considerare ca un prim factor în orice

activitate ca un fundament în cunoaşterea mecanismelor de aplicare a

cunoştinţelor teoretice din domeniul Eticii profesionale şi a abilităţilor

practice din domeniu profesional. E importantă atât pentru angajator, cât

şi pentru angajat, indiferent că e la prima experienţă la locul de muncă

sau deja îşi antrenează noi ucenici. Fiecare specialist trebuie să

inteleagă corect conceptul de cultură organizaţională, modul în care

aceasta afectează organizaţiile, climatul psihologic la locul de muncă şi

cum poate fi gestionată pentru performanţe.

Cultură organizaţională - definiţie, particularităţi, premise

O condiţie a evoluţiei umane este apartenenţa individului la un grup

social. Oamenii au necesitatea de a se organiza, pentru a activa în cadrul

unor relaţii interdependente. Prin organizare înţelegem totalitatea de

procese şi acţiuni orientate spre formarea şi perfecţionarea legăturilor

dintre părţile sistemului social. Mecanismul care asigură această

organizare este instituţionalizarea, formalizarea şi standardizarea

relaţiilor interumane şi a comportamentului indivizilor, fără de care

societatea nu poate exista. Esenţa instituţionalizării constă în instituirea

anumitor legităţi, norme de activitate şi în asigurarea respectării lor.

Organizaţiile, înfăptuind anumite scopuri ale societăţii, sunt

importante ca instituţii sociale, deoarece reflectă o serie de nevoi şi

valori, acceptate din punct de vedere cultural. Nici un om nu se poate

forma sau realiza ca individ şi nici nu poate participa la viaţa grupurilor

49

sau a societăţii în afara organizaţiilor cu profiluri diverse. Organizaţia

este constituită dintr-un grup social care acţionează conform unei

anumite baze normative în vederea realizării unor scopuri şi obiective.

Un alt element este Cultura unei organizaţii. Conform Dicţionarului

explicative al limbii române (2016) cuvântul cultura are următorul sens:

- ansamblul de cunoştinţe ale unui individ;

- ansamblul activităţilor care fac obiectul normelor, modelelor

sociale şi istorice de comportament transmise prin educaţie, deţinute de

un anumit grup social;

- ansamblul normelor de conduit adoptate de către individ şi

manifestate îm cadrul unui grup social.

Deci, cultura ca fenomen al conştiinţei colective, acţionează ca

model de acţiune şi intervine pentru a corecta modul individual de

acţiune. Anume prin cultură se reglementează acţiunile indivizilor uniţi

în diferite grupuri sociale. Mecanismul nemijlocit care asigură această

organizare este instituţionalizarea relaţiilor şi a comportamentului

indivizilor, datorită căreia acţiunile sunt programate şi coordonate. În

orice situaţie individul trebuie să presupună acţiunile altor indivizi,

incluşi în sfera acestor relaţii.

Orice organizaţie are o cultură proprie, care reflectă istoria ei, modul

de abordare a problemelor, practicile de conducere ale activităţilor, stilul

managerial, atitudinea faţă de risc, competiţie, consumatori şi, desigur, de

salariaţi. Cultura organizaţională poate fi definită doar plecând de la om,

deoarece fondatorii şi purtătorii culturii organizaţiei sunt oamenii.

Sistemul de simboluri, tradiţii, ritualuri, valori şi norme de comportament

împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii, modul

de gândire şi de acţiune, care stă la baza activităţii organizaţionale,

modalitatea de integrare internă şi de adaptare la mediul extern constituie

cultura organizaţională.

Încă de la apariţia sa, acest concept de cultură organizaţională1, a

cunoscut o evoluţie interesantă:

- abordarea organizaţiei ca organism social, evidenţiind impactul

culturii organizaţionale asupra performanţei organizaţiei (Anthony Jay e

1 Noţiunea de „organisational culture”, folosită în Marea Britanie, de „culture

organisationnelle” şi „culture d`entreprise”, în Franţa şi de „corporate culture” în S.U.A. sunt adesea

utilizate ca noţiuni sinonime.Totodată, în cadrul unei organizaţii coexistă atât o cultură

organizaţională, cât şi o cultură a organizaţiei, care pot fi separate doar relativ. Termenii de „cultura

organizaţiei”, „cultura întreprinderii” sau „cultura firmei” au acelaşi înţeles. Noţiunea de „cultură

organizaţională” este mai complexă, fiind orientată atât spre studiul mediului intern al organizaţiei,

cât şi al mediului ei extern.

50

pioner în domeniu prin lucrarea Management and Machiavelli: An

Inquiry into the Politics of Corporate Life, New York, 1967);

- abordarea firmei ca identitate culturală, în Franţa în anii 70 se

potrivea perfect pentru a descrie nevoia de atunci a întreprinderilor de a

mobiliza personalul întreprinderii şi de a-l face să adere la identitatea

unică a organizaţiei.

- şcoala managemntului cultural, în 1981 Harvard University

introduce primul curs de Cultură Organizaţională. Totodată, au aparut

primele căţi dedicate culturii organizaţionale cunoscute în plan modnial,

precum “In search of Excellence” de Thomas J. Peters şi Robert H.

Waterman2, cât şi “Corporate Culture” de Terrence E. Deal şi Allen A.

Kennedy.

Astfel, deşi caracterizează din totdeauna organizaţiile, cultura

organizaţională a devenit subiect de dezbatere de numai 30 ani, datorită

interesului faţă de elementele ce fac diferenţa între succesul şi falimentul

organizaţiei. Astăzi, cultura organizaţională este unul dintre conceptele

de largă utilizare, beneficiind de o continuă dezvoltare. Chiar dacă

specialiştii încearcă să explice şi să demonstreze cu succes rolul culturii

organizaţionale în creşterea eficienţei, performanţei şi competitivităţii

organizaţiei, termenul de cultură organizaţională este dificil de definit şi

nu există o viziune unanimă, fiind utilizaţi şi alţi termeni asemnători

( cultura corporativă, cultura afacerilor, cultura indistrială, cultura

managerială, cultura profesională), cât şi climat organizaţional.

Cultura organizaţiei constă dintr-un set de reguli, norme şi valori

împărtăşite de către angajaţi şi are drept finalitate definirea profilului

cultural specific organizaţiei, se axează pe studiul organizaţiei ca grup

sau colectivitate, accentul punându-se pe cercetarea caracteristicilor

interne ale întreprinderii.

2 T.Peters şi R.Waterman în lucrarea In Search of Excellence ( 1982) ilustrează corelaţia

dintre cultura organizaţională şi caracteristicile modului de conducere şi organizare a întreprinderilor

care au obţinut performanţe apreciabile. Ei consideră cultura organizaţională ca fiind „rezultatul

efortului managerilor de orientare a personalului în spiritul excelenţei”. Modelul „7- S” (structure,

strategy, systems, skills, staff, style, shared values) evidenţiază şapte variabile organizaţionale:

structură, strategie, sistem, competenţe, salariaţi, stil de conducere, valori comune. În centrul

modelului se află valorile comune, care constituie elementul cel mai important. Acţiunile oamenilor

sunt determinate de doi factori: necesitatea de adaptare şi necesitatea de a păstra particularităţile lor

individuale. Companiile care au obţinut performanţe asigură satisfacerea acestor două necesităţi ale

membrilor lor. Cele mai importante criterii ale performanţei sunt calitatea şi orientarea spre

consumator, însă accentul principal se pune pe modernizarea şi simplificarea organizaţiilor, iar

viitorul performant al întreprinderilor depinde de oameni. Astfel conducerea eficientă a oamenilor

trebuie să se bazeze pe un control indirect, pe stimularea creativităţii.

51

Cultura corporativă este caracteristică companiilor mari, care

desfăşoară activităţi internaţionale. Cultura afacerilor reprezintă

fundamentul gândirii, sentimentelor şi acţiunilor întreprinzătorilor, folosit

cu referire la un sistem de consens, sau o înţelegere împărtăşită de

oamenii de afaceri. Termenul de cultura industrială evidenţiază

specificul ramurii industriale sau al unor subramuri: industrie uşoară,

industrie grea etc. Cultura managerială adesea se referă la manageri, la

sistemul de valori, la credinţele, aspiraţiile, aşteptările şi

comportamentele managerilor, este orientată spre realizarea obiectivelor

de care sunt responsabili managerii. Cultura profesională se referă la

modul în care persoana este educată, pregătită şi motivată pentru muncă.

Cultura organizaţională rezidă în „ansamblul valorilor, credinţelor,

aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul

timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i

condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”, iar

climatul organizaţional „exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde

să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii

organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei, în special

economice şi manageriale”. Din cele expuse mai sus rezultă că cultura

organizaţională şi climatul organizaţional reprezintă variabile care se

influenţează şi se completează reciproc.

Cultura organizatională poate fi abordată sub aspecte diferite, însă

vom evidenţia următoarele:

- e un sistem de valori împărtăşite de grup;

- ce scoate în evidenţă nivel de dezvoltare al organizaţiei;

- fiind principala resursă strategică a companiei;

- este purtătoare de schimbări organizaţionale, fiind decisivă

pentru succesul sau eşecul organizaţiei.

Şi poate fi caracterizată prin următoarele:

- reprezintă un adevărat mod de viaţă pentru membrii organizaţiei şi

devine evidentă doar când comaparam cu alte organizaţii şi atunci când

este supusă schimbării.

- cultura tinde să devină stabilă în timp dearece implică valori şi

credinţe de bază.

Formarea integrităţii sociale, a unui sistem de valori, a misiunii

organizaţiei, planificarea strategică, orientarea spre un termen lung de

activitate, reprezintă părţi constitutive ale culturii organizaţionale. În

acelaşi timp, conţinutul lor este diferit, adică în fiecare organizaţie

valorile au specificul lor, misiunea, stilul de conducere şi abilităţile

personale ale membrilor organizaţiei sunt diferite. Modul în care se

52

realizează activitatea antreprenorială în organizaţie imprimă acesteia un

colorit individual, o personifică, adică fiecare organizaţie este individuală

şi irepetabilă după structura sa. Din acest punct de vedere cultura

organizaţională poate fi caracterizată ca fiind una specifică, drept un

sistem de relaţii, acţiuni şi interacţiuni, care se realizează în cadrul unei

activităţi antreprenoriale concrete, totodată, însăşi cultura organizaţională

este o noţiune mai vastă decât ceea ce constituie structura unei

organizaţii.

Formarea valorilor comune sau a principiilor activităţii

organizaţionale are drept obiectiv principal crearea unei imagini a

organizaţiei în societate şi educarea sentimentului de „noi” colectiv.

Aceste principii se proclamă în cuvântările fondatorilor ori ale

managerilor, în diferite documente informaţionale, materiale de reclamă,

denumiri de firmă etc., de exemplu, „calitate înainte de toate”, „preţuri

competitive pentru o calitate ireproşabilă” ori „IBM înseamnă deservire”.

Misiunea şi imaginea organizaţiei se pot referi la tehnologia înaltă,

calitatea superioară, mândria de a fi în frunte pe piaţa economică, dorinţa

de a se menţine standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendinţa

spre iniţiativă etc. Reunite în sistem, toate acestea determină un „credo”

al organizaţiei.

Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Cultura organizaţională reprezintă personalitatea organizaţiei şi

cuprinde atât aspectul spiritual al vieţii organizaţionale, cât şi material,

fiind elemental de identificare a unei organizaţii. Ea reprezintă un sistem

de simboluri, ritualuri, valori şi norme de comportament, acceptate de

membrii colectivului, care au aceeaşi opinie despre ceea ce reprezintă

organizaţia, conştientizează care este rolul ei economic şi social, ce

poziţie ocupă faţă de concurenţii săi, care sunt angajamentele faţă de

clienţi, standardele de calitate a producţiei etc. În cadrul grupului se

creează un climat psihologic deosebit, caracteristic anume pentru această

organizaţie, ceea ce o personifică, o face să difere de altele.

Toate organizaţiile au propria lor cultură organizaţională.

Identificarea şi interpretarea modalităţilor de manifestare a culturii

organizaţionale presupune, în primul rând, o interferenţă personală

(individuală) cu aspectele observabile ale culturii, cît şi normele şi

valorile distinctive.

Modalităţile concrete prin care cultura organizaţională îşi

exteriorizează prezenţa şi influenţează organizaţia se manifestă prin

53

următoarele elemente: produsele artificiale fizice, simbolurile,

istorioarele şi miturile, ritualurile şi ceremoniile, limbajul, statutul şi rolul

salariatului, cît şi filosofia după care se ghidează politica organizaţională

în privinţa angajaţilor şi clienţilor. Nici una din aceste componente, luate

individual, nu reprezintă cultura organizaţiei, doar abordate împreună, ele

reflect şi dau claritate conceptului de cultură organizaţională.

Produsele artificiale fizice sunt componentele cele mai tangibile ale

culturii organizaţiei: mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar,

instalaţiile, aparatele, mijloacele fixe, arhitectura, designul, mobilierul,

vestimentaţia, figuri şi obiecte care reprezintă anumite semnificaţii.

Simbolurile culturale servesc pentru exprimarea anumitor concepţii

şi promovarea anumitor valori în cadrul întreprinderii. Ele pot oferi

semnificaţii sau înţelesuri comune asupra unor elemente organizaţionale

de interes comun, sub diferite forme, cum ar fi un obiect, un eveniment, o

formulă, semne distinctive de statut, stiluri vestimentare, recompense,

activităţi, expresii verbale etc., care transmit un mesaj. Prin simboluri

culturale se transmit sensuri ce relevă valorile, idealurile, credinţele şi

aşteptările acceptate de salariaţii organizaţiei. Simbolurile sunt

configurate în idei, sentimente, trăiri şi imagini despre sine şi despre

fenomene din organizaţie şi care se manifestă în viaţa cotidiană.

Miturile organizaţionale pot fi: 1) istorice, care ţin de fondatorii

întreprinderii sau de evenimentele strategice, excepţionale; 2)

raţionaliste, ce stabilesc relaţia cauză-efect a unei acţiuni trecute şi oferă

legitimitate unor acţiuni asemănătoare în viitor. În organizaţiile cu o

anumită tradiţie istorioarele relatează despre o succesiune de evenimente

desfăşurate în organizaţie la un moment dat. Aceste istorioare au un sens

simbolic prin abordarea sau soluţionarea unor situaţii umane cu implicaţii

majore pentru întreprindere, iar povestirea lor în mod repetat contribuie

la întipărirea în memoria salariaţilor a aşteptărilor care se degajă din

cuprinsul acestora. Prin conţinutul lor, miturile oferă modele de

comportament pentru salariaţii întreprinderii.

Ritualurile - sunt elemente care exprimă valorile promovate în

organizaţie. Ritualurile definesc anumite activităţi sistematice şi

programate după un anumit model. Acestea pot fi cotidiene - momente

petrecute împreună de membrii organizaţiei, forme de salut, modalităţi de

manifestare a respectului - sau pot fi ritualuri excepţionale, de primire a

noilor membri în colectiv, de promovare sau pensionare. Multe companii

folosesc ritualuri pentru a sărbători anumite realizări. Cele mai multe

ritualuri se încheie cu ceremonii. Ceremonia reprezintă un montaj artistic

de grup, al cărui mod de desfăşurare s-a conturat în timp. Deşi

54

considerate activităţi colective, care menţin coeziunea grupului, nu toţi

membrii unii organizaţii aderă la ele, considerându-le inutile.

Limbajul - prin limbaj oamenii îşi exprimă gândurile, sentimentele

şi dorinţele. Este un sistem de comunicare alcătuit din cuvinte, fraze şi

expresii tipice, folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alţii, la

evenimente sau la organizaţie în ansamblu.

Statutul şi rolul salariatului - definesc poziţia şi prestigiul pe care

salariatul le are în cadrul întreprinderii. Statutul are o triplă determinare:

1) funcţională - profesia şi tipul de activitate fac departajarea între

diferitele categorii de salariaţi; 2) ierarhică - postul ocupat de către

salariat, sfera competenţelor şi a responsabilităţilor atribuite lui; 3)

personală - defineşte cunoştinţele, calităţile şiabilităţile membrilor

organizaţiei în îndeplinirea sarcinilor de muncă şi în relaţiile cu cei din

afara organizaţiei. Potrivit acestor determinări, un salariat poate avea un

statut superior sau unul inferior în raport cu altă persoană din cadrul

întreprinderii. Statutul unei persoane determină rolul pe care aceasta îl

joacă în cadrul întreprinderii.

Cultura organizaţională reflectă istoria organizaţiei, tradiţiile şi

obiceiurile prin care se afirmă continuitatea valorilor, stabilirea şi

persistenţa unor valori. Ansamblul caracteristicilor organizaţiei, ceea ce îi

dă specificitate, stabilitate şi coerenţă, reprezintă identitatea organizaţiei.

Cultura şi identitatea dau legitimitate grupului social constituit în

organizaţie. O importanţă deosebită pentru răspândirea principiilor

fundamentale ale culturii organizaţiei o are studierea istoriei

organizaţiei şi promovarea acesteia. Apelând la istorie, la tradiţiile şi

obiceiurile din trecut, se motivează activitatea personalului în prezent.

Cunoaşterea istoriei le permite angajaţilor să se adapteze la condiţiile

contemporane de funcţionare a organizaţiei, excursul în istorie” explică

de ce se petrec lucrurile aşa şi nu altfel. Istoria creării şi dezvoltării

organizaţiei dezvăluie împrejurările în care a fost fondată întreprinderea,

date şi evenimente mai importante, personalităţi care s-au remarcat în

trecut. Un loc important se atribuie descrierii evoluţiei activităţii de

producţie, articolelor care s-au bucurat de mai mult succes etc.

Cultura organizaţională nu are o istorie independentă de cultura

societăţii din care face parte. Fiind caracterizată ca un sistem de

conexiuni, acţiuni, interacţiuni şi relaţii, realizate în cadrul organizaţiei,

specifice anume acesteia, în acelaşi timp, ea este un atom, o părticică a

culturii naţional-statale. Fiecare societate îşi constituie propriul sistem de

valori culturale. Schimbările din cultura mai cuprinzătoare a societăţii

55

influenţează modelele culturale dominante din organizaţie, în sensul că

solicită adaptări, modificări şi ajustări.

Deci, cultura organizaţională nu se formează în mod artificial sau

întâmplător, ci drept rezultat al activităţii practice, din interacţiunea

relaţiilor dintre membrii organizaţiei şi ca un răspuns la problemele ce

apar în mediul intern şi în cel extern. Un rol major în formarea sau

transformarea culturii organizaţionale îl au conducătorii organizaţiei, care

acceptă anumite valori şi le promovează în colectiv. Dacă la început

valorile poartă un caracter declarativ, pe parcursul unei perioade de timp,

mai mult sau mai puţin îndelungate, ele se pot transforma în valori, care

posedă o anumită forţă motivaţională. Structurându-se, valorile creează

imaginea integrală a organizaţiei. Acest proces de asimilare şi structurare

în conştiinţa indivizilor a unor anumite reprezentări şi valori este

determinat de tendinţa acestora de a scăpa de incertitudine în viaţa

cotidiană. Astfel, cultura organizaţională cuprinde următoarele elemente:

Sistemul de valori constituie elementul esenţial al culturii

organizaţionale. Sub acest aspect cultura organizaţională este definită ca

un sistem de valori-cheie, de concepţii, modalităţi de înţelegere şi norme

stabilite pentru membrii unei firme. Sistemul de valori îşi pune amprenta

asupra concepţiei organizaţiei privind etica afacerilor, care se referă la

comportamentul agenţilor economici, al angajaţilor, patronilor şi

managerilor3.

Regulile instituţionale pot fi: formale, implementate prin

reglementări oficiale, de natură organizatorică (regulamentul de ordine

interioară, de organizare şi funcţionare, descrierile funcţiilor şi

posturilor), şi informale, care, deşi nu sunt consemnate în nici un

document, au o mare influenţă asupra comportamentului în organizaţie.

Regulile instituţionale reglementează relaţiile între indivizi şi se aplică

3 Valorile îşi găsesc raţiunea în contextul individului sau al grupului, dar nu sunt simple

împrumuturi. Ele se aseamănă cu atitudinile, fiind un element evident al personalităţii. Aceste

atitudini îşi au originile în subconştientul membrilor organizaţiei, pentru că au fost interiorizate mai

înainte, apoi integrate în organizaţie. D.Pemartin şi J.Legres au elaborat un set de valori profesionale

cu şase trepte:

• Salariul - banii sunt consideraţi motiv esenţial al conduitei.

• Libertatea – autonomia - independenţa, dorinţa de a nu fi supus unei ierarhii.

• Prestigiul - nevoia de a fi admirat; atributele puterii (uniformă, birou luxos, maşină etc.).

• Stabilitatea - pentru a o obţine, individul acceptă o muncă care nu-l interesează, o ambianţă

negativă.

• Organizarea - pe prim plan sunt puse planificarea, ordinea, regulamentul.

• Soluţionarea problemelor - din nevoia de a-şi exprima potenţialul intelectual, salariatul

rezolvă problemele cu care se confruntă în modul cel mai eficace.

56

tuturor membrilor organizaţiei în cadrul activităţii cotidiene. Acestea sunt

reguli, care definesc apartenenţa la o organizaţie şi corespund cerinţelor

obiective ale specificului organizaţiei.

O componentă a culturii organizaţiei îl reprezintă sistemul de

cunoştinţe şi abilităţi pe care le folosesc indivizii pentru a-şi rezolva

problemele cu care se confruntă. Ea include atât teoriile, cât şi practicile,

regulile cotidiene şi indicaţiile pentru acţiune. Deşi se bazează pe date şi

informaţii, cunoaşterea este legată întotdeauna de persoană. Datele şi

informaţiile reprezintă componentele de bază utilizate în procesul de

acumulare a cunoştinţelor. Modelele cognitive stau la baza acţiunilor

indivizilor. Procesul de dobândire a cunoştinţelor este un proces lent,

care evoluează în timp şi care are atât o dimensiune individuală, cât şi

una colectivă. Informaţia existentă într-o organizaţie este stocată în

memoria, experienţa, talentele, abilităţile individuale ale angajaţilor.

Organizaţiile moderne recunosc rolul cunoştinţelor în obţinerea

succesului, de aceea tot mai mult se preocupă de depistarea şi menţinerea

persoanelor talentate, competente. Succesul activităţii depinde de

capacitatea de combinare a abilităţilor, competenţelor şi talentelor

persoanelor deţinătoare de cunoaştere.

Comportamentele etice, care reprezintă valori culturale dobândite

prin tradiţie şi educaţie, au un rol important în constituirea profilului etic

al organizaţiei atât datorită efectului de demonstrare a atitudinii

managerilor, cât şi necesităţii de promovare a lor ca o cerinţă de bază a

convieţuirii sociale. Contribuind la definirea evenimentelor şi

comportamentelor, valorile orientează, de semenea şi conduita, dirijează

eforturile pentru a crea diferite tipuri de situaţii, înlesnind stabilirea unor

anumite relaţii, acceptate sau evitate. Ele sunt imagini directoare, scopuri

pozitive şi abstracte, pe care subiectul sau grupul tind să le atingă. Se va

încerca apropierea de performanţa personală, căreia diferiţi indivizi îi dau

accepţii diferite. Comportarea socială a personalităţii este determinate de

dialectica interacţiunii personalităţii cu societatea.

Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, fiind cel

mei important element, pe termen lung, al organizaţiei, în special în

momentele de adaptare, schimbare şi transformare a organizaţiei.

Funcţiile culturii organizaţionale

Cultura organizaţională, chiar dacă nu este vizibilă în mod direct, are

implicaţii profunde asupra performanţelor organizaţiei. Ea prezintă un

model de orientare care influenţează puternic activitatea zilnică. Tradiţia

culturală nu este învăţată întrun mod conştient, ci este transmisă în

57

procesul de socializare a noilor membri ai organizaţiei, fiind promovată

de toţi membrii organizaţiei şi are rădăcini adânci în istoria organizaţiei.

O organizaţie se caracterizează printr-un sistem de valori care

alcătuiesc profilul cultural al acesteia. Fiecare organizaţie este fondată

pentru realizarea unui anumit scop, acţiunea umană fiind orientată spre

un scop bine definit. Scopurile au prioritate în faţa celorlalte componente

ale organizaţiei, întrucât doar prin raportare la ele se proiectează structura

organizaţiei. Ele sunt considerate fundamentul activităţilor de muncă,

respectiv al responsabilităţilor asociate sarcinilor concrete de muncă.

Descrierea funcţională a culturii organizaţionale completează

definirea acesteia ca mod de gândire şi de acţiune a unui grup uman.

Funcţiile principale ale culturii organizaţionale4 sunt:

Funcţia cognitivă a culturii organizaţionale concentrează în sine

experienţa socială a grupului. Cultura are capacitatea de a acumula

cunoştinţele despre modul de efectuare a activităţii, face posibilă

cunoaşterea caracteristicilor acesteia. Fără îndoială, informaţia şi

cunoaşterea implică, în mod complementar, dimensiunea educativă, de

instruire, ceea ce înseamnă că aspectele explicative sunt însoţite mereu

de aspecte valorizante, evaluative. Pentru a-şi realiza scopurile şi

obiectivele, organizaţia utilizează cunoştinţele şi abilităţile salariaţilor

Sistemul de valori formează individului anumite orientări valorice.

Omul apreciază conform unor criterii valorice acţiunile, evenimentele,

relaţiile sociale sau interumane şi optează corespunzător acestor criterii

pentru ca viaţa lui să capete temeiuri puternice. Păstrarea şi transmiterea

valorilor şi tradiţiilor organizaţiei reprezintă funcţia axiologică a culturii

organizationale, care, adeseori, este subapreciată sau neglijată. Cultura

organizatională este principala depozitară a valorilor şi tradiţiilor

specifice fiecărei organizaţii, ea fiind conturată în decursul timpului.

Important este, mai ales, atunci când se schimba generaţiile în cadrul

organizaţiei, ca acestea să se menţină.

Valorile şi normele de comportament, care caracterizează o anumită

societate, pot intra în contradicţie cu scopurile organizaţiei, de aceea este

necesară funcţia de menţinere a unui model sociocultural moral pozitiv

pentru organizaţie şi societate, prin intermediul păstrării şi transmiterii

valorilor şi tradiţiilor benefice atât organizaţiei, cât şi societăţii în

general.

4 Analiza funcțiilor se realizează după Angela Zelenschi, în lucrarea Cultura Organizațională și

rolul ei în managementul modern. Chișinău, 2004

58

Funcţia de integrare a angajaţilor în cadrul organizaţiei reflectă

procesul prin care cultura organizaţională sintetizează interesele tuturor

indivizilor, creează sentimentul de identitate. Aceasta permite fiecărui

salariat să conştientizeze scopurile organizaţiei, să aibă o viziune clară

despre ea, să se simtă o părticică a unui sistem, percepând rolul şi

responsabilitatea lui faţă de organizaţie. Funcţia principală a culturii

organizaţionale este de a forma tuturor membrilor colectivului

sentimentul de identitate, de apartenenţă la organizaţie, imaginea de

„noi” colectiv.

În afară de formarea opiniei comune, cultura organizaţională asigură

armonizarea intereselor individuale şi colective. Fiecare membru al

organizaţiei conştientizează rolul său în sistem, ceea ce se aşteaptă de la

dânsul şi cum ar putea el să răspundă la aceste aşteptări în cel mai reuşit

mod. De asemenea, individul ştie că va fi remunerat, dacă îşi va îndeplini

conştiincios sarcinile. În sfârşit, fiecare ştie că dacă încalcă regulile scrise

sau nescrise ale întreprinderii va fi pedepsit şi această ameninţare vine nu

numai din partea conducerii, ci şi din partea colegilor. Sistemul de valori

apare ca o condiţie de menţinere a echilibrului intern al grupului uman.

Astfel, cea mai dinamică şi complexă funcţie a culturii organizationale

este funcţia de direcţionare a salariaţilor spre realizarea sarcinilor

întreprinderii. „Menirea ei este de a contribui la declanşarea energiilor

latente ale salariaţilor în vederea realizării anumitor acţiuni desfăşurate în

anumite condiţii economice, astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile

şi politicile firmei să fie îndeplinite”.

Cultura organizaţională îndeplineşte funcţia de reglementare şi

conţine atât legi formale, cât şi informale, care indică cum trebuie să se

comporte omul în procesul muncii. Aceste legi determină modul de

acţiune curent în organizaţie: succesiunea proceselor de efectuare a

muncii, caracterul contractelor de muncă, forma schimbului de

informaţie etc. Astfel, procesul muncii capătă un caracter sistematizat.

De asemenea, conform ei sunt elaborate normele de comportament cu

partenerii de afaceri, care presupune responsabilitate morală.

Funcţiile de integrare şi de reglementare înlesnesc creşterea

productivităţii muncii în organizaţie, deoarece sentimentul de identitate

şi perceperea valorilor sporesc perseverenţa în urmărirea scopurilor şi în

îndeplinirea sarcinilor. Datorită existenţei normelor informale, care

reglementează activitatea organizaţiei, sunt înlăturate acţiunile

necoordonate, se economiseşte timp şi resurse în diferite situaţii

economice.

59

Deoarece în urma activităţii economice cultura organizaţională

înlesneşte ridicarea calităţii produselor şi serviciilor propuse de

organizaţie, calitatea muncii se transformă în calitatea producţiei, prin

aceasta realizându-se funcţia de conducere a calităţii.

Funcţia de adaptare a organizaţiei la mediul extern. Contextul

economic, social, politic, ştiinţific, juridic etc. încorporează evoluţii care

pot afecta atât pozitiv, cât şi negativ comunitatea angajaţilor din cadrul

organizaţiei. Există ameninţări de ordin: economic - dacă nu te schimbi,

rişti să te elimini din afaceri, să pierzi poziţia pe piaţă; politic - un grup

mai puternic poate avea anumite avantaje; tehnologic - poţi rămâne în

urmă; legal - amenzi, privaţiune de libertate; moral - poţi fi considerat

iresponsabil social.

Funcţia de legitimare a activităţii organizaţionale - este una dintre

cele mai importante funcţii ale culturii organizaţionale din punctul de

vedere al formării ei, deoarece explică modul de activitate în organizaţie

şi modul de comportament al salariaţilor din întreprindere. La nivelul

organizaţiilor o importanţă majoră are nu numai cultura naţională, iar în

unele cazuri cultura instituţională poate fi mai puternică decât cultura

naţională, de aceea companiile, care funcţionează în cadrul unei culturi

naţionale, nu sunt toate la fel de eficiente. De exemplu, compania Sony

are rezultate mai bune decât Matsushita, deşi ambele sunt japoneze (M.

Bond).

Cultura organizaţională îndeplineşte şi funcţia de asigurare a unui

cadru adecvat pentru dezvoltarea organizaţională. Pentru organizaţiile

contemporane competitive este caracteristică dependenţa din ce în ce mai

mare a performanţelor de capacitatea lor organizaţională, a cărei esenţă

rezidă în integrarea cunoştinţelor specializate ale salariaţilor. În

realizarea acestei integrări în mod firesc, cultura organizatională are o

contribuţie esenţială. Cercetările demonstrează că pe termen lung

cunoştinţele membrilor organizaţiei constituie sursa principală a

avantajelor sale competitive. Cultura organizatională trebuie să

favorizeze formarea şi menţinerea unor modele cognitive, capabile să

determine rapiditatea feedback-ului, flexibile şi rezistente la ameninţările

exogene şi endogene.

Astfel, o cultură organizaţională puternică, compatibilă cu sistemul

organizatoric, devenind funcţională, asigură companiei un fundament

durabil care permite înţelegerea problemelor organizatorice.

60

Tipologii ale culturii organizaţionale

În orice domeniu de cercetare e nevoie de schematizări şi clasificări.

Operaţia de clasificare presupune folosirea unor criterii şi conduce la

instituirea unei ordini pe care o stabileşte cercetătorul. Cultura

organizaţională este un fenomen complex şi, pentru a fi distinsă, trebuie

aplicată analiza tipologică a principalelor ei variaţii. Stabilirea unei

tipologii a culturilor organizaţionale permite să ne orientăm mai bine în

faţa diversităţii lor. Numeroşi autori au încercat să elaboreze modele sau

tipologii ale culturii organizaţionale.

În funcţie de valorile care stau la baza structurii organizaţiei pot fi

distinse patru tipuri de cultură organizaţională: 1) cultură de rol - firma

instituţie acordă prioritate distribuirii de roluri precise şi formale

membrilor conducerii şi personalului. O structură organizatorică formală,

stabilită în mod riguros şi controlată prin mijloace administrative, este

considerată condiţia principală a performanţei organizaţiei. 2) cultură de

realizare - firma inovativă pune accent pe capacitatea personalului de a

se angaja în muncă şi de a-şi valorifica spiritul de iniţiativă. Structura

organizatorică trebuie să fie astfel construită încât să permită inovarea şi

să asigure adaptarea firmei la noile exigenţe ale mediului. 3) cultură de

dominaţie - firma monolit dă prioritate relaţiilor de putere atât în cadrul

firmei, cât şi în relaţiile cu mediul de afaceri. Structura organizatorică are

un caracter ierarhic, firma fiind controlată administrativ şi operaţional de

elita organizaţiei. 4) cultură suport - firma paternalistă, scopul principal

al căreia este asigurarea în organizaţie a unui cadru adecvat de dezvoltare

a relaţiilor interumane şi a sprijinului reciproc între membrii acesteia.

Firma este o familie mare, iar subordonarea faţă de conducător are un

caracter firesc.

După sfera de înglobare deosebim: cultura dominantă, împărtăşită

de majoritatea membrilor organizaţiei, şi culturi ale departamentelor.

Membrii diferitelor departamente, deşi împărtăşesc cultura dominantă,

pot fi caracterizaţi de alte opinii, specifice subunităţii lor. În funcţie de

caracterul lor, există culturi pozitive, care pun accent pe: participare,

încredere, adaptarea la mediu, comunicare şi flexibilitate, şi culturi

negative, care au astfel de trăsături ca: lipsa de încredere în individ,

separarea conducătorului de executanţi, lipsa de dialog, rigiditatea,

concentrarea deciziei la nivelurile superioare. O cultură negativă duce

treptat la falimentul firmei.

Mulţi dintre cercetătorii culturii organizaţionale pun un accent

deosebit pe puterea unei culturi şi performanţele organizaţiei, existănd

61

culturi puternice şi culturi slabe. Existenţa unei culturi puternice nu

înseamnă eficienţă, deoarece o cultură puternică, dar incompatibilă cu

strategia adoptată nu va conduce la obţinerea unor rezultate bune. Deci

nu intensitatea culturii, cât, mai ales, capacitatea ei de a se adapta la

mediu o transformă într-un instrument al succesului.

În funcţie de structura organizaţiei, un grup de specialişti au

delimitat trei tipuri de culturi:

1) cultura birocratică - ce se evidenţiază prin faptul că nu are un stil

desluşit bazându-se, înainte de toate, pe norme, proceduri stabilite.

Această cultură are o ierarhie rigidă, centralizată. Este un tip decultură

care există în fiecare ţară şi care aduce o mulţime de neplăceri; autorii

propun un şir de recomandări de soluţionare a lor;

2) cultura administrativă- pentru care este specific un stil adecva de

conducere şi care este orientată spre producţie. Este cultura organizaţiilor

care sunt sensibile la schimbări şi se adaptează repede la ele;

3) cultura tehnică - este tipică pentru organizaţiile din industrie,

care se bazează pe „ know - how”.

Un alt punct de vedere referitor la clasificarea culturii organizaţiei au

propus specialiştii americani T.Deal şi A.Kenedy, care se referă la două

criterii: gradul de risc acceptat şi rapiditatea feedback-ului ( viteza de

reacţie) din a căror combinaţie rezultă patru tipuri de culturi:

1) cultura de tip „Macho” (de tip dur) - existând şanse rapide de

succes, dar şi posibilitatea coborârii rapide. Această cultură este tipică

lumii individualiştilor, care îşi asuma riscuri mari şi obţin un feedback

rapid, indiferent dacă acţiunile lor sunt corecte sau greşite. Pentru acest

tip este caracteristică o competiţie intensă şi agresivă, unde se afirmă

valorile individualismului. O astfel de organizaţie oferă satisfacţii

imediate personalului şi mai puţine organizaţiei însăşi;

2) cultura de tip „mizează pe compania ta” include investiţii

maximale şi are o legătură inversă lentă. Ciclurile de luare a deciziilor

sunt lungi, deciziile importante se iau uneori ani de-a rândul, atenţia fiind

îndreptată spre detalii. Caracteristicile acestui tip de cultură sunt

rezistenţa şi perspectiva de durată. Ea se modifică lent, nivelul riscului

fiind înalt. În condiţiile fluctuaţiilor economice organizaţiile sunt

vulnerabile, ceea ce necesită din partea lor acţiuni planificate şi

sistematice. Angajaţii din aceste culturi respectă competenţa tehnică şi

pot aştepta cu răbdare rezultatele activităţii lor;

3) cultura de tip „cultura bazată pe muncă şi certitudine”

presupune lucrul în echipă include angajaţi implicaţi în feedback rapid,

fără riscuri prea mari. Ei sunt stimulaţi pentru o activitate rapidă, dar cu

62

risc minimal. Succesul unor astfel de firme este activitatea intensă.

Organizaţiile respective sunt orientate, de obicei, spre client. Deviza lor

principală este satisfacerea dorinţelor consumatorului. Organizaţiile care

au acest tip de cultura sunt, de regulă, mari, produc bunuri şi servicii de

calitate şi în cantităţi considerabile;

4) cultura de tip „procedurile clar definite” este specifică

organizaţiilor cu o structură ierarhică rigidă, bazată pe reguli şi proceduri

stricte, atenţia fiind concentrată asupra perfecţiunii tehnice, nivelului de

risc, detaliilor. Colaboratorii îşi îndreaptă energia asupra a ceea „cum fac

ei lucrul” şi nu asupra a ceea ce fac, atrag atenţie deosebită

înregistrărilor, documentelor, însemnărilor, desăvârşirii tehnice. Aceste

organizaţii îşi asumă doar riscuri reduse şi nu răspund imediat la

schimbările survenite în mediul în care îşi desfăşoară activitatea.

O altă tipologie, clasificată după modul de afirmare a autorităţii,

conţine patru modele de relaţii dintre manageri şi subalterni: 1)

birocratic - caracteristic organizaţiei formale, cu o ierarhie rigidă.

Fiecare membru al organizaţiei îndeplineşte o funcţie concretă. Şefii iau

decizii, subalternii le îndeplinesc. Se exercită un control permanent,

răspunderea pentru greşeli o poartă executantul; 2) paternalist -

„stăpânul” ia deciziile şi controlează acţiunile subalternilor săi, care nu

trebuie să cunoască amănuntele, să posede informaţie despre strategia

întreprinderii. Însă responsabilitatea 72 pentru eşecuri o poartă întreg

colectivul. Ierarhia fiind rigidă, relaţiile dintre colaboratori au un caracter

personal. Managerul încearcă să rezolve problemele subalternului apărute

în afara serviciului; 3) fraternalist - în organizaţie nu există o ierarhie

strictă. Deciziile se iau în mod colectiv. Eşecurile sunt ale tuturor. Şeful

discută cu subalternii problemele apărute, independent de faptul dacă

sunt personale, sau ţin de organizarea procesului de muncă; 4)

parteneriat - în organizaţie ierarhie, practic, nu există. Deciziile se iau,

de asemenea, în mod colectiv, fiecare membru, în funcţie de calificarea şi

competenţa sa înaintează propuneri. Managerul doar coordonează

acţiunile lor. Responsabil pentru munca efectuată este executantul.

Fiecare angajat are o funcţie concretă, controlul permanent nu este

practicat, iar relaţiile între membrii grupului sunt depersonificate.

În cele ce urmează ne vom referi la tipologia propusă de Ch.Handy

în lucrarea de referinţă Understanding Organisations (1976), care

identifică patru tipuri de cultură a organizaţiei. Autorul utilizează pentru

studiul său zeii din religia Greciei antice pentru a sublinia faptul că

gestiunea organizaţiilor este un proces creativ, ce datorează mult culturii

63

şi tradiţiilor existente în organizaţie. Fiecare dintre aceste culturi ale

organizaţiei are o imagine.

Cultura de tip putere sau cultura lui Zeus. Acestă cultură este

asociată cu o pânză de păianjen, cercurile ei reprezentând sursa de putere.

Importanţa lor se reduce o dată cu îndepărtarea de la centru. Diagonalele

sunt influenţele exercitate de sursa de putere centrală. Cultura respectivă

este specifică organizaţiilor antreprenoriale mici, unor firme comerciale,

sindicate, organizaţii politice etc. Zeus îşi alege cu minuţiozitate

personalul. Controlul este realizat de persoanele-cheie. Sistemul

normativ al organizaţiei este restrâns. Informaţiile analitice, raporturile

au mai puţină importanţă. Se preferă comunicarea verbală în locul celei

scrise. Managerul organizaţiei culturii de tip putere, de obicei, nu-şi

planifica activitatea. Sistemul decizional rezultă din echilibrul de

influenţe şi nu din proceduri logice. Deciziile sunt luate rapid, dar aceasta

nu garantează calitatea. Fluctuaţia personalului este mare. Selectarea

personalului şi succesiunea sunt variabile criticabile. Rezultatele

subalternilor au o importanţă mai mare decât motivele, iar acţiunile lor au

o pondere mai mare decât argumentele. Subalternii dispun de libertatea

de acţiune şi sunt responsabili. Ei au nevoie de un scop, de resurse şi

încredere. Această cultură se dezvoltă reped şi se răspândeşte datorită

unei forme neobişnuite de comunicare: compatibilităţii.

Organizaţia de acest tip reacţionează repede la schimbările ce au loc

în societate. Creşterea numărului personalului în organizaţie creează

probleme, deoarece este foarte greu a coordona activitatea unui grup

mare de oameni în baza unui controlul efectuat de o singură persoană.

Problema peincipală constă în faptul că organizaţia depinde foarte mult

de caracterul individului, care este „stăpânul” ei. „Zeus este zeul

protector, el domnea cu ajutorul fulgerelor, când era înfuriat sau cu

ajutorul ploii dătătoare de viaţă, când dorea să îmblânzească”. De el se

temeau, pe el îl respectau şi uneori îl iubeau. El reprezenta tradiţia

patriarhală, puterea iraţională, adesea însă binevoitoare; el întruchipa în

sine impulsivitatea şi mila. Problema principală constă în faptul că aceste

organizaţii depind foarte mult de caracterul individului care este

„stăpânul” ei. Un Zeus incompetent va contamina rapid şi treptat va

distruge pânza sa de păianjen.

Cultura de tip rol sau cultura lui Apollo. Această cultură este

reprezentată printr-un templu grec. Coloanele sunt funcţiile şi diviziunile

unei organizaţii fondate pe roluri. Coordonarea rolurilor se atribuie unui

grup restrâns din conducerea superioară. Plafonul templului reprezintă

directorul general şi şefii diviziunilor. Cultura de tip rol este

64

caracteristică organizaţiei formale, clasice, birocratice, fiind specifică

întreprinderilor mari - întreprinderilor de stat, administraţiilor locale etc.

Este vorba despre o cultură în care se pune accentul pe rolul ce trebuie

să-l îndeplinească fiecare funcţionar, pe funcţia ce o îndeplineşte.

Autoritatea nu depinde de calităţile personale ale managerului, ci de

poziţia pe care o deţineacesta în scara ierarhică. Activitatea organizaţiei

este divizată pe sectoare funcţionale, adeseori specializate, fiind

coordonată de un sistem de reguli şi procedee, standarde de activitate, a

căror îndeplinire trebuie să garanteze eficienţa. Eficacitatea acestei

culturi este dependentă de un mediu stabil, când viaţa este previzibilă.

Organizaţiile cu cultură de tip rol nu pot reacţiona repede şi semnificativ

la schimbările ce au loc în societate.

Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt

selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, regulile şi

procedurile reprezintă metode majore de influenţare. Pentru individ,

această cultură oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobîndi o

specializare profesională, însă nu este potrivită pentru persoanele

ambiţioase, orientate spre putere, care doresc să-şi exercite controlul

asupra propriei munci.

Cultura de tip sarcină sau cultura Athenei. Imaginea culturii este o

plasă. Puterea se află la intersecţia împletiturilor, se concentrează în nod.

Organizaţia este o reţea de sarcini, fiecare unitate este autonomă, dar

toate au o strategie comună. Într-o astfel de cultură, managementul este

privit din perspectiva unui lanţ de probleme ce implică găsirea unor

soluţii. Elementul central al ei îl reprezintă executarea sarcinii şi

asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizaţiei.

Îndeplinirea obiectivelor organizaţiei depinde de fiecare membru al

echipei. Contribuţia, apartenenţa grupului se bazează pe talentul

individului, creativitatea sa. „Tinereţea, energia şi creativitate, care sunt

asociate cu Athena”, caracterizează această cultură. Sistemul de influenţe

are la bază puterea profesională. Această organizaţie, adesea de

dimensiuni mici, este flexibilă şi adaptivă, fiind eficientă în cazul

schimbărilor permanente.

Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale

schimbării şi adaptării, libertăţii individuale şi diferenţelor sociale

scazute, avînd posibilitatea de a-şi mobiliza repede resursele, însă în

cazul în care numărul angajaţilor creşte, acest tip de cultură se transformă

în cultură de tip putere sau în cultură de tip rol.

Cultura de tip existentialist sau de tip persoană sau cultura lui

Dyonisos. Imaginea acestei culturi este un conglomerat de stele distincte

65

adunate într-un cerc. Ea ar rămâne aceeaşi chiar dacă una sau două stele

ar dispărea, deoarece stelele nu sunt dependente unele de altele. În

ideologia existenţialistă reală este numai existenţa umană. Doar noi avem

responsabilitatea propriului destin. Consecinţele organizaţionale ale

gândirii existenţialiste sunt importante. Spre deosebire de celelalte trei

tipuri de culturi organizaţionale, unde salariatul este subordonat

organizaţiei şi contribuie la atingerea obiectivelor ei, în această cultură

profesioniştii şi scopurile lor individuale reprezintă esenţa organizaţiei.

Cultura de tip existenţialist este excelentă dacă activele principale ale

organizaţiei sunt talentul şi competenţa individului. Acesta poate să-şi

păstreze individualitatea şi libertatea fără a avea sentimentul de

apartenenţă cuiva, face parte dintr-o organizaţie doar pentru a beneficia

de prezenţa colegilor, de susţinerea lor şi de puterea de negociere pe care

o aduce asociaţia. Organizaţiile de acest tip nu sunt multe şi la sigur că

vor lipsi în lumea afacerilor şi în industrie, unde întreprinderile, prin

statutul lor, au obiective care depăşesc durata de viaţă a funcţionarilor

lor. Atunci când nu poţi conduce decât prin consimţământ, când fiecare

individ are un drept de veto, orice efort de coordonare a acţiunilor

indivizilor constituie obiectul unor negocieri fără sfârşit. În acest tip de

cultură a organizaţiei managementul este privit ca o însumare de

îndatoriri administrative, ce implică abilităţi de negociere, necesare

pentru realizarea coordonării. Această cultură este caracteristică pentru

catedrele de profesori de la instituţiile de învăţământ superior, barourile

de avocaţi etc.

Orice organizaţie poate fi descrisă prin raportare la aceste

caracteristici ale tipurilor decultură organizaţională. Eficienţa conducerii

depinde de măsura în care managerul adoptă un comportament adecvat

culturii organizaţiei. O organizaţie include în sine elemente din toate

aceste tipuri ideale de cultură organizaţională, cea ce exprimă diversitatea

de caractere ale grupurilor şi ale indivizilor, contribuind împreună la

complexitatea vieţii organizaţiei.

Modelul de dezvoltare al culturii organizaţionale

Responsabilitatea socială a organizaţiilor

În ştiinţa modernă tot mai mult se pune accentul pe constituirea unei

culturi organizaţionale axate pe integritatea socială, stimularea

performanţei, competenţei, iniţiativei şi spiritului novator, Progresul

tehnologic şi al sistemelor informaţionale reprezintă forţe în deplin avânt,

ceea ce presupune că trebuie să se concentreze mai ales pe dezvoltarea

66

capacităţilor intelectuale ale oamenilor. O schimbare majoră determinată

de aplicarea tehnologiei informaţionale vizează deplasarea accentului

dinspre persoană spre grupul de muncă.

În ultimul timp se acordă o atenţie tot mai mare problemelor privind

responsabilitatea socială a întreprinderilor. Conceptul de

responsabilitate socială a apărut o dată cu trecerea de la modelul pur

economic, unde accentul principal se punea pe producţie, exploatarea

resurselor, pe interesele individuale, la cel socioeconomic, unde pe primplan

se înaintează calitatea vieţii, conservarea resurselor, interesele

societăţii, şi se formează o nouă viziune asupra organizaţiei ca un sistem

deschis. O condiţie necesară pentru succesul organizaţiei, confruntate cu

cerinţele funcţionării într-un mediu din ce în ce mai complex şi mai

competitiv, este reprezentată atât de îmbunătăţirea managementului

relaţiilor atât cu proprii angajaţi, cât şi cu investitorii, furnizorii, clienţii,

creditorii, cu întreaga comunitate. Responsabilitatea socială este o

noţiune prin care se desemnează obligaţiile întreprinderii faţă de

grupurile cuprinse în societate. Ea trebuie să fie voluntară, nu impusă de

lege. Numai dacă organizaţia se va implica în rezolvarea problemelor

sociale, se poate construi o societate axată pe principii democratice.

La nivel organizaţional, schimbarea se referă, în primul rând, la

strategia întreprinderii, stilul de conducere, structura organizaţiei,

sisteme, la schimbările privind personalul, competenţele, abilităţile şi

valorile împărtăşite, sursa de putere şi liderismul.

Cultura organizaţională este caracteristică pentru orice organizaţie,

însă acolo unde valorile nu sunt conştientizate şi susţinute activ cu

ajutorul mecanismelor şi procedurilor de management, ea, de regulă, nu

se formează. Considerată ca fiind un sistem social complex cu un

caracter unic, întreprinderea este abordată ca un model cultural specific,

cu un sistem de valori proprii. Dacă cultura îi oferă întreprinderii o

susţinere temeinică, ce poate accelera dezvoltarea ei, asigura creşterea

productivităţii şi dinamismul, atunci ea este de perspectivă şi merită toată

atenţia. După cum s-a remarcat, o problemă cardinală este cea a

treceriide la munca din obligaţie, bazată pe conformitatea modului de

lucru şi a rezultatelor acesteia cu standardele, la munca din vocaţie, care

presupune originalitate, dezicerea de tiparele comode.

Întreprinderile întâmpină dificultăţi economice şi din cauza că acordă

o atenţie redusă dezvoltării culturii organizaţionale, care le-ar permite să

conceapă şi să conducă activităţile de producţie într-un nou mod. Pentru

a realiza o producţie superioară, organizaţiile performante utilizează o

gamă mult mai largă de concepte şi metode. Întreprinderile cu o cultură

67

puternică pun accentul pe resursele umane şi acordă o atenţie deosebită

politicilor de personal. Este necesar ca managerul să fie preocupat de

problema fundamentării şi implementării unei culturi care să reflecte

misiunea organizaţiei, iar procesul de formare a culturii organizaţionale

să devină sistematizat şi organizat. Pentru a forma o cultură

organizaţională puternică, care ar favoriza sporirea eficacităţii procesului

de muncă, este necesar a analiza elementele şi sursele culturii.

Componentele culturii organizaţionale sunt următoarele: misiunea

organizaţiei, principiile şi valorile formulate explicit, care au drept

obiectiv principal crearea unei imagini pozitive a organizaţiei în

societate, şi formarea integrităţii sociale în cadrul grupului; artefactele,

stratul exterior al culturii reprezentat de simbolurile şi produsele care se

concretizează în lucruri observabile şi care au un sens şi o semnificaţie

pentru membrii grupului; sistemul de valori la care aderă membrii

organizaţiei şi pe care le propun ca referinţă în relaţiile cu lumea din jur;

regulile instituţionale, formale şi informale, care definesc apartenenţa la

o organizaţie şi modurile de conducere şi reglementare a relaţiilor;

abilităţile şi atitudinile managerilor, stilul managerial aplicat; abilităţile

şi atitudinile angajaţilor, competenţele specifice ce se aşteaptă a fi

aplicate de membrii organizaţiei în îndeplinirea sarcinilor de muncă şi în

relaţiile cu cei din afara organizaţiei; ideologia, politici şi principii, care

ghidează acţiunile membrilor organizaţiei în raporturile cu clienţii sau

beneficiarii produselor.

Mediul extern în care activează organizaţia include forţele care o

afectează din exterior: mediile sociocultural, demografic, tehnologic,

economic, juridico-politic, internaţional şi clienţii, concurenţii, furnizorii

etc. Prin intermediul factorilor socioculturali şi demografici sunt stabilite,

acceptate sau respinse credinţele, valorile, normele, simbolistica,

perspectivele individuale, concepţiile de bază ale culturii organizaţiei.

Tehnologiile folosite au, de asemenea, implicaţii asupra culturii

organizaţionale care reflectă procedurile de realizare a produselor şi

serviciilor.

Un factor important care influenţează schimbarea culturii

organizaţiei este faza ciclului de viaţă, parcursă de întreprindere. La

prima etapă - de formare - organizaţia se află în stadiul de statornicire, se

constituie ciclul de viaţă al producţiei. Fondatorii au, de obicei, o

influenţă esenţială asupra dezvoltării culturii organizaţionale. Ei

formulează misiunea organizaţiei şi obiectivele ce ţin de viitor. La

această etapă se impun valorile, normele de comportament, stilul de

activitate, ceea ce ulterior îi determină succesul sau insuccesul. Valorile

68

organizaţiei pot fi divizate în raţionale, care, de regulă, sunt declarate, şi

iraţionale, care se manifestă în acţiuni vizibile, dar nu se reduc la acestea.

Cultura organizaţională este determinată nu de valorile declarate, ci de

cele împărtăşite de membrii grupului. Anume valorile apriorice unesc

structurile organizaţionale într-o integritate. Cultura organizaţiei se

formează în urma interacţiunii ideilor şi principiilor fondatorului cu cele

ale membrilor colectivului.

După apariţia organizaţiei, urmează etapele de creştere şi de

încetinire a creşterii, când cultura se susţine datorită existenţei în

organizaţie a tradiţiilor şi obiceiurilor, care formează abilităţile

personalului. În procesul de recrutare şi de selectare a personalului, de

evaluare a performanţelor lui, sistemul de recompensare, motivarea,

pregătirea profesională, cariera au drept scop susţinerea celor care

împărtăşesc valorile existente în organizaţie.

La etapa de creştere, se dezvoltă procesele inovatoare, se stabileşte

misiunea organizaţiei, structura ei fiind încă neformală. Membrii ei dau

dovadă de abnegaţie şi acordă mult timp problemelor de serviciu. Pe

parcursul evoluţiei organizaţiei se manifestă unele personalităţi, care

conştientizează oportunitatea anumitor schimbări culturale, efectuând

modificările necesare. La această etapă apar eroii, se elaborează

simboluri. Etapa de încetinire a creşterii se caracterizează prin

formalizarea conducerii: structura organizaţiei se stabilizează, se introduc

legi, reguli, se definesc procedurile de muncă. Creşte rolul managerilor

superiori, procesul de luare a deciziilor devine mai calculat şi mai

conservativ. Criteriul de selectare a personalului şi procesul de

socializare devin o parte a tehnologiei organizaţionale.

Acum este necesar să fie pus accentul pe inovare şi să se atragă

atenţie la schimbările care survin în mediul exterior. Anume la această

etapă poate fi elaborată o nouă filosofie a organizaţiei, în scopul

consolidării acesteia pe piaţă.

La etapa maturităţii organizaţia majorează cantitatea producţiei şi

lărgeşte sfera de acordare a serviciilor. Structura organizaţiei devine mai

complexă, mecanismul de luare a deciziilor estedecentralizat. Viitorul

întreprinderii depinde de valorile organizaţionale care se impun. Dacă

personalul organizaţiei valorifică inovaţia, creativitatea, pe de o parte, şi

colaborarea, devotamentul faţă de organizaţie, pe de altă parte, atunci

firma poate avea succes în următoarea etapă, iar dacă nu, atunci este

sortită la decădere şi dispariţie.

Formarea culturii organizaţionale, ca proces complex şi de durată,

necesită precizarea obiectivelor ce trebuie realizate, a metodelor şi

69

tehnicilor ce urmează a fi utilizate şi crearea unei atmosfere colective

favorabile realizării acesteia. Metodologia de formare a culturii

organizaţionale presupune două etape importante: în primul rând, este

necesar a selecta anumite valori, care se pot referi la misiunea şi

imaginea organizaţiei, autoritatea inerentă unei funcţii sau unei persoane,

modul în care sunt trataţi oamenii, criteriile de selectare pentru un anumit

post, disciplina muncii, stilul de conducere, procesele de luare a

deciziilor, modul de comunicare, contactele sociale, modul de soluţionare

a conflictelor, identificarea cu organizaţia, adică în ce măsură angajaţii

aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei, loialitate şi integritate,

spiritul de echipă etc., în al doilea rând, aceste valori trebuie să fie

acceptate de către membrii organizaţiei, deoarece cultura îşi are

rădăcinile în adâncul conştiinţei individului. Fiind ancorată profund în

conştiinţă, cultura organizaţională dă sens vieţii individuale, contribuie la

eficacitatea sistemului, ceea ce face din ea o resursă valoroasă.

Bibliografie:

Burduş E., Căprărescu Gh. Fundamentele managementului organizaţiei.

Bucureşti: Ed. Economică, 1999.

Cismaru, D.-M. Comunicarea internă în organizaţii. Bucureşti: Editura

Tritonic, 2008.

Chirică Sofia. Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi

interveţie. Cluj-Napoca, 1996.

Dumitru Iacob. Managementul organizaţiilor. Comunicare

organizaţională. Bucureşti, 2011.

Johns Gary. Comportament organizaţional. Bucureşti: Ed. Economică,

1999.

Niculescu Ovidiu, Verboncu Ion. Management. Bucureşti: Ed.

Economică, 1997.

Preda Marian. Comportament organizaţional. Teorii, exerciţii şi studii de

caz. Iaşi: Polirom, 2006.

Roşca C., Vărzaru M. Resurse umane. Management şi gestiune Bucureşti:

Ed. Economică, 2005.

Tănase Ion-Filip. Cultura organizaţională în administraţia publică.

Bucureşti: Ed. Ministerului Internelor şi Reformei administrative, 2008.

Vlăsceanu Mihaela. Organizaţia – proiectare şi schimbare. Bucureşti:

Editura Cuminicare.ro, 2005.

Vlăsceanu Mihaela. Organizaţii şi comportament organizaţional. Iaşi:

Polirom, 2003.

Zelenschi Angela. Cultura Organizaţională şi rolul ei în managementul

modern. Chişinău, 2004